2019-03-09_软件架构师的 12 项技能.md

软件架构师的 12 项修炼

第一部分 关系技能修炼

Chapter 1：文雅的举止

• 通往文雅举止之路要经过以下几步
  • 选择关系甚于争执孰对孰错。
  • 学会委派。
  • 生活是具有反射性的：积极反馈。
  • 说到做到。
  • 与他人相处时真诚、正直、不呆板。
  • 以适时的行动应对问题。
  • 提供专业的服务。
  • 原谅、遗忘别人以往的冒犯。
• 对于倾向于做技术的人，举止专业、文雅不仅使人生活得更加有意思，还能创造成长和进步的机会。

Chapter 2：沟通

• 沟通原则
  • 先听后说
  • 专心致志
  • 正面思考
  • 尽早道歉
  • 不要在缺陷上招致恼羞成怒
• 沟通策略
  • 多说“是”，少说“不是”
    • 作为架构师，我们要寻求说“是”的方案
  • 在销售过程中建立起“信任关系”
  • 特殊场合才说“不”
    • 对于项目的最后期限，当要求违反“物理法则”，即无法执行项目给定最后期限内的所有步骤是，说“不”是可以接受的。
    • 问自己这些问题：
      • 我表现正直吗？
      • 有没有替代方案能消除“物理法则”问题？
      • 有没有其他人可以和你一起进行头脑风暴，以找出解决方案？
      • 你能分几段定义项目，每阶段都有可发布的东西吗？
    • 如果你不说“不”，你坑你注定是在“死亡行军”（death march）
    • 特定的环境有时候会影响说“是”或“不”的决定。
    • 作为架构师，你就是在推销东西
  • 抑制想要自卫的冲动
  • 倾听建议来改善合作
    • 先寻求理解别人，在寻求被人理解。
    • 通过倾听并复述所说过的话，
  • 了解别人和自己的沟通需求
    • 注意肢体语言
  • 才思敏捷
    • 关注是谁在问此问题。
    • 相处三点解释，如果可能的话，包含一条支持这些解释的商业根本原因。
    • 如果对方要求你作出某个决定，暂停并思考你要说的话对单位的影响。
    • 考虑每个利益相关者受到影响。
• 与执行官沟通
  • 执行官需要信任、忠诚和连贯性
  • 清晰性甚于完整性
  • 不要让执行官感到惊讶

Chapter 3：协商

• 在商业活动中，你不是得到你应得的，而是得到你谈判得来的。
• 协商原则
  • 1. 不要让人惊讶
  • 2. 不要模棱两可
    • 是就是，不是就不是
  • 3. 委派权威而不是义务
    • 委派的帮助
      • 能够建立和谐的关系，共享合作成功的喜悦
      • 对于接受责任的人，能够在长远上发展能力和事业
      • 减轻了我的工作量
      • 增加了我的整体工作效果
    • 不管你所委派权威的人做的决定有什么后果，你仍然要对这些后果负责。
  • 4. 有困难时寻求帮助
    • “开放”和“诚实”应当是作出所有所有架构决策时的格言。
  • 5. 不要掩盖问题
    • 当你做的某个决定以失败告终，应当采取下列补救措施
      • 承担责任
      • 在尽量早的时间内向受影响的各方道歉。
      • 让别人知道所发生的事情。
      • 让别人知道所发生事情的原因。
      • 不要责备别人，不要把责任转嫁给别人。
      • 在别人试图搞清楚发生的事情时，不要保持沉默。
  • 6. 即使很难，也要坚持正确的事
    • 做正确的事情可能在时间、金钱和经历上对你有所耗费，但它对你而言是很重要的一课。
• 协商策略
  • 1. 倾听你的内心呼唤
  • 2. 设法同意
  • 3. 不要找分歧
  • 4. 寻找共同点
    • 先前的对手能够走到一起，以某种方式找出他们的共同点。所有各方的人都从中受益，摒弃前嫌，放眼未来，实现谅解和和解。
  • 5. 如果无法达到一致，就让所有人稍微不满意吧
  • 6. 将协商作为一种改进措施
• 协商前的工作
  • 1. 知道那些是可以协商的
    • 可以协商的事情：
      • a. 有些领域由于诚实的原因，是无法商量的。
      • b. 在没有关键性影响的领域，可以有所让步。
      • c. 对协商结果具有大的影响非本质影响的地方。
        • 通常，围绕花销、性能、功能、资源或美观等方面都会有些赞成或反对的意见，需要在做决定时考虑。
        • 这类事物才是你应当关注的最重要之处。
        • 可以延迟做出决定。
        • 如果无法延迟做出决定，就需要对他们的决定
  • 2. 了解如何在单位里游刃有余
    • 了解谁是内部的真正决策者，对你的成功至关重要。
    • 与决策人或群体建立信任关系，是非常关键的。你需要这些决策者作为你决定宣传媒介，以及所做决定的一句。他们会对下列问题有着广泛的了解：
      • 你的决定有何影响？
      • 对于要成功履行你期望的方向，需要哪些人参与？
      • 你考虑过哪些方案，为何这些替代方案没有被采纳？
    • 架构是与商务有关的。
  • 3. 关键决定上寻求合作氛围。
    • 构建中立议程，不要让别人感到吃惊。
    • 建议会下采用见面的方式小范围先沟通。
  • 4. 学习文化
  • 5. 让别人明白你的想法
    • 花时间记录关键的原则和标准，以及他们背后的理由。
• 协商的收尾
  • 1. 捍卫决策的执行
    • 原则：
      • 准备倾听对你的批评都说了些什么。
      • 压制你想制作出解释或自卫的强烈冲动。
      • 说声“谢谢”（因为他们是在用自己的方式在帮你）
    • 你需要把你的决策依据长期记载下来，因为你可能在今后相当长的时间需要提供这些依据。
  • 2. 维护架构决定记录
    • 架构决定记录，应该包含下列细节：
      • 说明问题
      • 说明决策本身
      • 说明洁厕的依据
      • 辨明考虑过的其他选项
      • 解释为何其他选项被否定
      • 标志做出决定时的细节
      • 标志哪些人参与了决策
      • 对团队的所有成员和利益相关者公开这些信息
  • 3. 你有时候会赢，有时候会输
    • 协商过程，有三种结果
      • 你赢了，你有一些正面的裕度来处理日常的麻烦。这将是一个愉快的历程。
      • 没有真正的富裕。时间安排的很紧密，但还能管理好。你只需要适应即可。
      • 你输了。你可能不得不为了从此自吹自擂中恢复而伤及其他地方。最坏的情况是，损失无法弥补，除非有个关键业务决策来追加投资。
    • 练习的心态
  • 4. 从委派中学习
    • 如果不能够充分委派权威，就要采取额外的步骤：
      • 寻求减少你的工作负荷，以便你能接近决策
      • 寻求参加一些培训班
      • 找个人，让他知道你有关委派的技巧。

Chapter 4：领导力

• 管理是将事情做对，而领导力是做对的事情。 -- by 德鲁克
• 架构师的角色是建立在领导力的基础之上的。
• 领导力的最高品质无意识正直。没有它，就不会有真正的成功，不管是在路养护段、足球场、军队还是在办公室里。
• 领导力的原则
  • 1. 建立信任关系
  • 2. 建立共识
    • 可以使用 4 + 1 系统模型
  • 3. 建立战略合作伙伴关系（通过关系带来安全）
    • 了解商业
  • 4. 要身体力行（为你所说的话带来安全）
    • 使你说的话有安全感的原则：
      • 透明化
      • 见什么人说什么话
      • 保持开放、诚实的胸襟
      • 做事正直
  • 5. 感知风险、评估影响、做出行动（明确风险的清晰度）
    • 事后复盘：
      • 这种情况是否事先避免？
      • 是否缺乏了某些培训？
      • 有人散步了谣言吗？
      • 是不是有些信息没能传达到那些需要它的人的手里？
  • 6. 适当处理风险：什么事鞭炮，什么是原子弹（明确影响的清晰度）
    • 鞭炮：影响只是小到中等的程度，项目团队也需要努力一把，从中可以学到问题的技能，来自我恢复。
    • 原子弹：风险的影响有重大的意义，你应当干预，以最好的办法解决。
• 领导力的策略
  • 1. 奥卡姆剃刀：人们不应做出比实际需要更多的假设。
  • 2. 展现可视化信息：架构可视化
  • 3. 领导者要确保事情不跑题：保持专注
    • 问问题：
      • 分身去干这件事会影响醒目的交付日期吗？
      • 它会影响项目的花费吗？
      • 它会影响项目的某个核心原则吗？
      • 晚些处理这件令人分神的事情，行不行？
      • 这件令人分神的事真的有必要处理吗？
  • 4. 基于环境推销
    • 作为领导者，你是在推销概念、认知或目标。
    • 给团队成员回答问题
      • 认知是什么？
      • 他们实现这个需要如何做？
      • 有什么好处？
      • 他们可能面临那些风险？
      • 他们怎样为未来构建？
  • 5. 随大流（找机会利用已有的资源）
    • 作为领导者，你要问自己下列问题：
      • 单位以前解决过这样的问题或类似的问题吗？如果是，而且解决的结果还不错，你可能想此案去类似的解决方法。要留意问题的不通电，否则忽略他们或他们的影响，将会使问题变得相当糟糕。
      • 单位内部可曾用过或评估过这项技术吗？如果不涉及其他关键因素，且已选择该项技术，你可能考虑运用它。
  • 6. 关注执行官于认知，而非解决冲突
    • 使执行官参与的最好办法之一，就是从战略方向的角度来寻求他们的参与。
    • 花销、品质与实践，他们是相互竞争的关系，需要牺牲哪个来改善另外两个
• 领导的时机
  • 1. 利用单位的力量
  • 2. 知道何时伸出援手
    • 当项目潜在的危害超过学习的机会的时候，你需要出售拯救项目
    • 如果你无法轻易控制态势，就需要快速评估以下问题：
      • 要发生的事情可能有哪些影响？
      • 为避免这些影响还有哪些替代方案可选择？
      • 最好的办法是什么？
      • 我如何去寻求帮助？
      • 哪个人对这个出问题的地方在行？
      • 谁需要被加快培养起来？（透明度很重要）
  • 3. 允许其他人学习
    • 给团队以成长的机会。
  • 4. 知道何时该卓尔不群
    • 谨慎地选择卓尔不群
  • 5. 请求原谅还是征求允许
    • 请求原谅：先做决策，错了之后道歉
    • 征求允许：
• 领导别人
  • 领导力的潜在的一个关键概念就在于“别人” —— 要有跟随者存在。你能有效激励别人的关键，就是让你的跟随者能成功地为所最求的目标贡献力量。
  • 1. 允许别人奉献（不要命令）
    • 为了帮你粉情人之中那些是可以通融的地方，哪些是允许别人奉献，需要知道哪些地方可接受改变，哪些地方要求刻板。请思考一下问题：
      • 认知中哪些关键性质不能妥协？
      • 你事先做了哪些假设条件？它们真的有必要嘛？
      • 这些假设条件写成了书面形式吗？（人们不喜欢吃惊）
      • 你相信该认知吗？如果不相信你要努力去的地方，别人为什么要相信你？
      • 为了达到预定的认知，有没有其他办法或途径能够达到同样的的期望结果？
      • 你有哪些资源或你预计需要那些资源？
      • 在评估项目费用时，你是否已经考察了至少一种实现路径吗？
      • 你预想的商业投入产出比现实吗？
      • 单位对此认知做过有价值的判断吗？
      • 该项目能否分解成按阶段实施的过程？
      • 该项目需要何时完成？
      • 其他项目完成了哪些工作？它的成功和失败是什么？
      • 技术或商务前景是否已经有所改变，需要比当前把握的假设条件更有挑战性。
      • 你知道自己的认知与先前失败的那些有什么不同之处吗？？
      • 关联和基数的那些方面很重要？
      • 公司或其他类似公司中有人做过类似的事情吗?
      • 你过去有过成功的项目吗？能成功建立起信任关系。
  • 2. 通过影响力激励别人
    • 领导力的要点不在于等级角色，而是分享真理的认知 ——— 对于特定项目解决方案的正确方向。
  • 3. 确保别人能做主
    • 不要告诉人们怎么做；告诉他们要做什么，他们会做出你意想不到的结果。
  • 4. 处理冲突
    • 解决和导引冲突的能力非常关键。
    • 通常表面上看起来的冲突只是观点的不一致。如果是这样，就认识到他们而继续前行，；如果是冲突，就要考虑下列做法：
      • 1. 激励所有有关人员（必要的话，私下或公开均可）
      • 2）倾听各方的说法
      • 3）找出问题的根源所在
      • 4）用你自己的话来阐述你的理解 —— 尽可能简洁
      • 5）用清晰的语言说明这个问题，表示你已经了解了情况。
      • 6）寻求合乎人意的解决方法。
      • 7）至于你试图达到的认知，仍维持它的完整性。

Chapter 5：政治

• 政治家们最令人羡慕的是其出色的短期记忆。
• 政治：通过与别人协作把事情办成
  • 关键概念：冲突、冲突之解决、利己主义、权威、各不相同的目标、动机、办法、关系、网络（每个人都有自己的网络）、人脉（政治献金或欠债）、妥协和文化。
• 玩政治游戏的最好办法是根本不玩这场游戏：
  • 以尊敬去对待别人
  • 让别人知道你依据事实公正处理事情
  • 不要让别人落难时利用他们
  • 在所有交谈中表现正直
  • 说到做到
  • 认识到你的话语就是你的面子，它表示你是什么样的人。
• 政治上的成功 = 文雅的举止 + 沟通 + 协商能力 + 领导能力
• 政治市场的四个关键方面
  • 政治环境：了解你工作的环境
  • 政治原则：你参与的个人原则
  • 政治策略：如何在政治市场中参与
  • 政治时机：合适参与
• 政治环境
  • 1. 与公司的战略方向一致
    • 需要知道以下内容
      • 公司的发展战略是什么
      • 谁是你们主要的竞争对手
      • 你们竞争对手采用什么样的技术
      • 在研究开发过程中关注的是什么关键领域
      • 你的公司如何赚钱
      • 想那些领域进行了投资
      • 目前在做的事情能收获什么？
      • 目前在做的事情会损失什么？
    • 从政治角度看，你需要确保你的个人目标与公司的目标保持一致
  • 2. 理解你所处在的文化环境
  • 3. 尽早处理别人关注的问题
    • 要想成功，你需要对涌向你的事物产生一种内在的感觉，估计它们 优先级和潜在影响。你需要学会做下列事情：
      • 快速地切换语境（将你先前所想的内容压栈，以后随时处理）
      • 关注与你眼前的东西
      • 倾听别人在说什么（以及人家并未说什么）
      • 通过问问题来理清你的思路
      • 寻求对所说话的理解
      • 找到问题根源
      • 思考
      • 找出下面该做什么的合理路径
      • 如果你现在能解决问题，现在就干
      • 如果你需要通知执行官，就准备至少三个替代方案，并指出推荐其中的哪个方案啊，然后再去找他
      • 如果你相信这个问题可以睁一只眼闭一只眼，就让它那样吧（小心这样的决定，他们习惯上会再回来咬你一口的）
      • 确保你想上司清楚地表达了你让此问题听之任之的原因
  • 4. 相信你所推销的东西
    • 从多个角度测地考虑一项任务，确实明白你的要求重要的原因。你只有了解了他的语境，才能在销售中去的成功。请考虑以下问题：
      • 这项任务完成后，单位会收到什么利益？
      • 执行这项任务能达到什么战略方向？
      • 要避免什么风险？
      • 要节省什么开销？
      • 这项任务能让系统支撑或维护更容易吗？
      • 这项任务会支持哪些收入收益？
      • 完成这项任务的人能从中学到什么技术？
      • 这能改进客户对你产品的体验吗？
  • 5. 不关我的事
    • 别人的事情，不能随意介入。 不关我的事情（Not My Problem， NMP）
    • 如果别人来请教你的观点，要敞开心扉语气分享你的感受，记住要文雅、含蓄。
  • 6. 关系很重要（与别人的关系）
    • 与他人建立关系。
      • 与同事一起午饭；当他们有问题的时候帮一把；闲聊；在办公室问候他做得怎么样，倾听他们的回答，这些都能拉近你与别人的距离。
    • 深度交往几个，互相监督反馈。
    • 致力于与所有人发展积极的关系，包括那些让你抓狂的人。
• 政治原则
  • 宽宏大量
  • 不要为你的价值妥协
  • 光明正大地竞争
  • 透明地操作
  • 该怎样就怎样
  • 帮助别人，不求回报
  • 认识到生活是反身性的
• 政治策略
  • 帮助别人达成其目标
  • 学会享受过程而不是目标
  • 在关键之处力争出色
  • 愿意就低优先级目标妥协
  • 不要对别人的糟糕举止采取冒犯的行动
  • 私下处理人及问题
• 政治时机
  • 以适时的作风执行事情
  • 今天失利并不代表明天不会成功
  • 要认识到政治上你不会是常胜将军
  • 积极参与政治游戏

第二部分 个人技能修炼

Chapter 6：透明化

• 对于真诚的生活而言，再也没有比人心的透明化个更能奏效的了。
  • 一般而言人们都想表现最好的一面，并把问题的一面给隐藏起来。
• 住在玻璃房中的架构师
  • 当你了解需要做什么时，请遵循下列指导原则：
    • 通过制定策略来表达你所获取的信息
    • 标识突出的问题
    • 标识你做出的假设条件
    • 与别人确认解决问题的方向
    • 周全思考，得出如何解决问题的结论
    • 评估问题的大小
    • 评估需要多少硬件
    • 决定需要哪些团队参与
    • 了解每个团队要关注的地方
    • 找出你尚无解决办法的地方
    • 记录关键决策背后你的理由、决定、替代方案以及问题
• 透明化的关键类型
  • 自我透明化：你自己的透明化
  • 项目透明化：对你从事的项目保持透明化
  • 关系透明化：与别人之间的关系保持透明化
• 自我透明化
  • 1. 表现自然真诚
    • 任何时候，你能做的最好的是表现自然真诚。
  • 2. 承认自己的弱点
    • 如果不让别人知道你的弱点，别人会以为你在某些领域是有能力的。
    • 同时寻求别人的透明化
  • 3. 承认你的实力和兴趣
    • 不要想在任何方面都当专家 —— 那是不可能的。
    • T 型人才。
    • 心理学观点上，需要平衡“选择（option）”与”过程“（procedure）来获交付产品
      • 过程：坚持用以前尝试过测试过的方法来做事情，即便这个方法不合适
        • 对于一个只有锤子的人，任何东西看起来都像是钉子
      • 选择：倾向于将每件事情都看成尝试新方法、测试新点子的机会。
        • 不能沉淀
    • 需要把当前的责任做好。
  • 4. 赶在人前与上司沟通
    • 老板和执行官不想收到令其惊讶的消息。
    • 在、你与之分享消息时，不要对你的所作所为有所隐瞒，不要分时你的故事，因为真想很快就被揭示出来，这么做对你的老板有几个作用
      • 它证明几遍事情出了差错，你仍是值得信任的。然而，倘若你不充分坦白，你可能是在为自己挖更深的坑。
      • 它让你的老板能对门廊上人们排队的冲击有所准备，让他对将要听到的话语有适当的反映。人们在直接处理冲突时，都不会感到舒适。相反，他们会处理你的上司。通过率先坦露此事，你改变了谈话中别人和你老板的态势。告发的人突然闲的有了问题 —— 他被看成是搬弄是非的人，没有将为题直接搅拌与你，在问题尚未解决时就把问题捅到上面去了。
      • 它还让单位的人知道你与老板之间有很好的工作关系，经理们就不会爱管闲事，因为他们知道这个问题无需他们介入，就能被圆满地解决。
• 项目透明化
  • 目标是让一个项目的关键因素对所有人都是可见的。
  • 1. 让执行官看到你手里所有的扑克牌
    • 概括要点、客观直接、不要再技术上喋喋不休。
    • 在必须处理问题时，你要花时间找出至少三种可行的替代方案，并有一个建议的方法，共执行官们批准和否决。
  • 2. 架构师把透明化和清晰性带到许多领域
  • 3. 架构师将”发现“变成“收获”
• 关系透明化
  • 1. 该信任时就给别人信任
  • 2. 你说的话长久不变
  • 3. 道歉表明你的透明化
  • 4. 学会在做出反应前倾听（寻求透明化）
    • 建立信任关系 = 倾听 + 聆听
  • 5. 允许别人对你透明化

Chapter 7：激情

• 天才源于激情
• 没有激情，这个世界就不会有人创造出伟大的东西
• 激情
  • 要容忍、要承受
  • 是一种对某些东西的强烈情绪、热情或愿望
• 发现激情
  • 若要发展自己的事业，最好的一件事就是找出你对什么有激情。
  • 1. 如何找到激情
    • 写一个吸引你注意力的事物清单 —— 愿望、梦想、有意思或好玩的东西。这些事你激情的种子。
  • 2. 恒信与激情：终极的杀手组合
    • 无论怎样，我一定要揪着这个问题不放，直到解决为止。
    • 问：你真的想要这个吗？ 答：是的，我承诺 —— 不仅是今天，而是持久如此。
    • 结合恒心和激情，就能创造出终极的杀手组合：你有自己喜欢做的事情，以及你有实力和忍耐力去持续前行，即使道路上有各种障碍。这关系到梦想的成败，也关系到我们如何学习 —— 通过犯错、收获、再尝试的过程。
  • 3. 岗位上的激情
    • 你喜欢这个职位要求的工作吗？
    • 你喜欢于该职位相关的那些人打交道吗？
    • 你喜欢解决该职位负责的那些问题吗？
    • 你能在此职位带来的政治环境中工作吗？
    • 你的家庭愿意承受该职位要多花费的时间代价吗？
  • 4. 重新点燃激情
    • 度假或健身
• 将激情作为向导
  • 让激情引导你走正确的路。激情可以作为一种力量帮你决定：
    • 你应当追求哪些东西？
    • 你应当忽略哪些东西？
  • 1. 等待机遇：它经常在找你，说话非常轻
    • 通常，你交往的这些人正是机遇之源。
  • 2. 跟着直觉走
    • 倾听自己的内心的声音。
  • 3. 选择你有激情的领域
  • 4. 改变会督促你前行
  • 5. 缺乏激情会成为你事业上升的天花板
    • 不管选择做什么，都应接力去做好。找出那些能激发你全心全意投入的东西。
  • 6. 把难事做好，尽心尽力投入
    • 首先要认识到，既然有人要求你完成这个任务，是因为他信任你能解决这个问题，能把事情做好。
    • 其次，他们可能想检验一下，你能否处理这个不太乐意的任务，以使你接受更大工作时不会麻烦他们。
  • 7. 激情是提供动力的内在燃料
• 保护你的激情
  • 1. 忽略批评：这是你的激情、你的认知，不是他们的
  • 2. 不要分神
• 今天能做什么来追求你的激情
  • 关键在于与要保持前进的态势。你的动力有助于为内在的目标加油，让你有力量采取后面的步骤。过段时间，你采取的这些步骤会变成自觉执行的。
• 学会投入并享受过程
  • 首先你要调下悬崖，然后在下坠的过程中打造翅膀。
  • 事在人为：Just do it。
  • 只有通过全神贯坠地投入，我们才会从激情中获取享受，而不是由于恐惧而躲避它。你需要记住以下几点：
    • 你永远不能去除所有的障碍
    • 你永远不能减小所有的风险
    • 你不能什么都做
    • 你必须对要做的事排除优先级顺序，去选择做哪些事。
    • 你不要估计世界的其余部分，跟着感觉走，跳下去。先从较低的悬崖试起。
    • 享受过程：沿路微笑。如果你触底了，就拍起来，掸掉身上的回程，爬回汕头，在跳下去。
• 成为一名激情四射的架构师

Chapter 8：语境切换

• 如果同时做两件事情，那么哪件事也完不成。
• 在不同的场景下你给的答案也会有若干的约束条件：
  • 答案可能有风险，导致单位的一部分瞬间失控。
  • 答案要清楚简洁。
  • 答案要能让提出问题的人正确地重复给单位其他的人。
  • 答案要前后一致。就像从两端开始造一座桥梁到中间会合，每个人都要明白桥的两端在哪儿建造。如果桥不能会合，你会成为很多人笑话的对象。
  • 答案最好不要使硬件或资源的预算（开发或运营）超支。
  • 答案最好符合目前企业环境的战略和战术性质。
• 不同的语境
  • 不同的假设条件。
  • 略微不同的语言。
  • 要达到的目标略微不同。
  • 引起走神的事项略微不同。
• 切换语境时需要了解的两件事情：
  • 1. 你当前的语境
  • 2. 你要移过去的语境
• 自我意识语境
  • 切换语境之前你得知道自己在哪。
  • 1. 专心致志
    • 生命的艺术在于生活在现实中。
    • 把你的注意力充分、完全、没有干扰地交给与你会谈的人。
  • 2. 明白你的弱项
    • 明白自己的弱项，同时清醒这些弱项。
  • 3. 生命中不仅仅有工作
    • 家庭生活比工作重要。
  • 4. 多任务工作的效率奥秘
    • 学会限制同时关注的项目数目。
  • 5. 控制你的肾上腺素：慢下来
    • 你做出的决定可能有长远的影响，
• 架构意识语境
  • 1. 使用“可/有...性”的字眼
    • 非功能性的要求可以帮你快速过滤出解决方案。
  • 2. 寻求适当的耦合性和内聚性
    • 对于新需求，问自己问题：
      • 谁对实现这个功能由最好的背景知识？
      • 如果该功能未很好实现，有谁会在乎？
      • 从域角度来看，谁理解问题的本质？
      • 谁了解要解决的非公能性需求？
      • 谁与客户有关系？
  • 3. 持续构建你的语境
    • 对架构师而言，到处走动来管理是必需的事情。
    • 你需要在技术上和政治上都对所发生的事全心投入。
• “大象”语境
  • 不要忌讳房间里的大象。每个人都知道它在那里，要直面应对它。
  • 1. 哪些事情没有提到
    • 没有摆到台面上的信息会要了你的命。
    • 花些时间听听人们在说什么，有什么东西没有人提到。
  • 2. 提问一些难题
    • 你为何说说某些话？说话的动因在哪儿？你想避免的是什么？
    • 你个人想得到什么？你会失去什么东西？
    • 你真的吧所有东西都摆在体面上了吗？
    • 你是否让每个人都有听取真实故事的平等机会吗?
    • 这（到底）是谁做出的决定？
    • 这项决定要告知哪些人？他们需要何时听到这项决定？
    • 需要防范哪些可能的意外事件？合适要采取应急路线？
    • 这项决定要紧吗？你决定的了吗？如果有你决定，会衍生出什么问题？如果你做出的是个糟糕的决定，你能修补吗？
  • 3. 早些发出坏消息
    • 你越是早发出坏消息，问题就能越早处理。
  • 4. 如果他们拥有这个公司，他们会怎么做？
    • 问问问你问题的人这个问题。
• 决策意识语境
  • 1. 他们真的已经把问题解决了
  • 2. 他们知道哪些替代方案可行吗
  • 3. 别人是否已经权衡过此技术
  • 4. 作为中了的第三方，几遍这样做是个缺点
• 交谈语境
  • 1. 不要开会和用电子邮件
    • 会议和电子邮件是公司办公的祸害。
  • 2. 如果需要，（马上）让别人参与进来
• 谈话者语境
  • 1. 了解你的谈话对象
  • 2. 中庸之道
    • 不要提供不必要的语境，那既不需要，也无助于办事。
  • 3. 有时候要唱红脸，有时候要长白脸
    • 多角度思考问题，对决定所考虑的方方面面进行检讨。
  • 4. 提供背景信心
    • 倘若人们了解更广泛的语境，他们就更愿意做困难的事情。如果他们得知其他团队已经在做了，他们想做困难事情的原油网也会变得强烈。
• 项目语境
  • 架构师的部分工作就是系统项目经理，帮助他们管理项目的约束以及信息交流。
  • 1. 提出预算
  • 2. 带来实用性
  • 3. 学会在雪崩中冲浪
    • 知道自己在哪儿、去哪儿，即便周围的事情乱糟糟的。
  • 4. 挑出专门的资源
  • 5. 你做出了那些假设条件

第三部分 商务技能修炼

Chapter 9：商务知识

• 如今的时代，你的赚钱本领很大限度上取决于你的知识、技能和将两者结合的能力，以至于客户愿意为你贡献的价值付钱。
• 核心重要性在于竞争好处的性质在变化 —— 不像以前基于市场地位、大小和权利，而是基于将知识带入到机构的所有活动中。
• 如果你工作只是为了钱，你永远不可能挣太多钱；但是如果你热爱你做的事情，并把客户至于第一位，你早晚会成功的。
• 对架构师的挑战就是要能看到大场景。
  • 架构师在考虑构想中软件的真正价值的时候，不能只关注系统构造的技术方面，更要对客户价值和商务价值 —— 你能帮助客户真正解决怎样的问题？你能怎样帮公司赚钱 —— 有深刻的认识。
• 了解商务
  • 商务的业务就是赚钱
  • 1. 营销、财务（投入产出比）和销售
    • 营销部门：工作在于创造一个氛围，让已有客户和潜在客户容易地识别公司所创造的客户价值。
    • 财务部门：工作是确保产品或系列产品所关联的成本结构能够维持财务健康及公司的增长期望。
    • 销售部门：工作是在营销部门已经协助准备的阶段，以及在财务部门已经协助的价格结构内，将顾客和产品联系起来。
    • 从财务角度看，应花些时间学习你的公司如何做出投资决策。
  • 2. 考虑拿一个商务学位
• 了解你的公司
  • 1. 了解产品对客户的价值所在
    • 好的灵感并没有价值。你需要的是由它得到金钱。
    • 杀手级产品 + 价值取向 => $$$$
  • 2. 知道你的公司如何赚钱
  • 3. 了解你公司的历史、文化
• 了解你的顾客
  • 1. 考虑拜访顾客、打电话给销售或者在门店上帮员工干活
  • 2. 考虑参与可用性研究，参与产品概念访谈或其他客户产品评估
  • 3. 考虑使用敏捷技术
• 了解你的领域
  • 商务知识的终极之处就是就是领域知识：这些东西是怎样融合到一起的？你有无办法构建模型？
  • 1. 收集领域知识
    • 建立模型，模型本身可能需要迭代
  • 2. 在商务环境中了解你的领域
• 帮助公司更好地了解技术
  • 架构师的部分工作不仅仅是获取商务知识，还要在更大范围内共享技术的知识。
  • 知道谁是利益相关者，与他们定期沟通。

Chapter 10：创新

• 创新的定义
  • 创新是把知识转换成经济增长点和社会效益的过程。
  • 创新的类型：
    • 产品创新（Product Innovation）：改变一个单位提供的东西或服务。
    • 过程创新（Process Innovation）：改变产品或者服务生成或配送的方式。
    • 位置创新（Position Innovation）：改变引入某些产品或服务的前后关系。
    • 范式创新（Paradigm Innovation）：改变单位所做业务的基本精神模型。
  • 创新的三个方面：
    • 建立边界条件：使你在一定的安全范围区域内开放、自由地思考。
    • 发展内心准则：基于自身能力设定的过程。
    • 组合基本概念：将已有的思路和新思路认识、融合起来，以提高整体的价值。
• 建立边界条件
  • 1. 找出边界条件
  • 2. 在边界内创新
    • 许多时候在你创新时，都会犯错误。
    • 基于知识产权（Intellectual Property， IP）的原因，你至少回答下列这些问题：
      • 这个独特主意的新颖性实质是？
      • 这种新颖性有没有替代的方法？
      • 有无办法改变这种新颖性？
      • 这个新颖的主意能用到哪儿？
      • 应用这种新颖性会有什么影响？
      • 这种新颖性如何符合公司当前的战略认知？（它也许会搞垮公司的认知）
      • 这种新颖如何给公司带来好处？（了解这个，你就知道该跟谁谈论这个）
    • 从系统的边界附近找出办法来引入创新
  • 3. 你会做什么（假如没有约束条件，不必故作姿态）
  • 4. 鼓励别人思考、开放
    • 懒惰是不可接受的。
    • 实现认知并不是简单的成功诀窍。它要求有持之以恒的前进决心。
  • 5. 应对那些唱反调的人
    • 要想创新，你得做好所有人说你是疯子的心理准备。
    • 保持积极。
    • 小心谨慎地为你的认知妥协。
  • 6. 避开唱反调的人，找个安全的地方来思考
    • 创新的一个基本部分就是不怕失败。
    • 应该在你和这些唱反调的人之间设置足够宽的屏障。
• 发展内心准则
  • 1. 顺从你的直觉
    • 倾听内心的主意。把这些主意写到纸上。
  • 2. 学会信任自己
  • 3. 认真倾听客户的声音，弹药保持自己的认知
    • 你不能质问客户他们想要什么，然后试着给他们这些东西。在你把这些东西做好之后，他们又会所要新的东西。
    • 听听你的客户怎么说，对他们的想法要抱着开放的态度去做。但应当搜索更紧迫要解决的问题：
      • 为什么你的客户认为这个地方是问题，或者是个要改进的地方？
      • 他们想改变什么或减少什么？
      • 这么做有效率吗？
      • 这是个竞争的问题吗？
      • 这是个性能的问题吗?
      • 这是个狠心的能力问题吗？或者是你客户需要的某个东西，但并非核心功能？
      • 是什么驱动客户想做此修改？是因为业务条件变化了吗？
  • 4. 听听别人的话（协作）
    • 在最求实现你的认知时，注意不要无意中疏远谁。否则，这种负面的影响可能严重阻碍你未来取得成功。
  • 5. 你今天能迈出一小步吗
    • 最成功的人都是那些善于进行 B 计划的人。
  • 6. 今天不行没关系：继续埋头苦干，早晚会成功的
    • 当你的想法与周围的人完全不同时，你要是说“我是对的，别人都不对”，你就会处于非常惹人讨厌的位置。这样可以过过嘴瘾，但同时也会招惹别人去攻击。
• 组合基本概念
  • 新旧概念的重叠指出正式孕育创新的肥沃土地。
  • 1. 阅读、阅读、还是阅读
    • 我并没有什么特别的才能，我就是有非常强烈的求知欲。 --- 爱因斯坦
    • 领导者都是读者。
  • 2. 疯狂的主意让你发现真正的边界
    • 跳出思维定式。
  • 3. 要有大眼光
    • 当你设立认知时，要想的大些。
  • 4. 创新者的困难抉择
    • 当你无法再增长你的核心业务时，一旦当你达到这个位置，应该做什么呢？在相邻市场中创新。
    • 对于许多问题，看看其他行业（远或近）的做法，能对我们其实，激发我们产生创新的点子和想法。
  • 5. 创新与聚焦：将事情正确分组整合在一起
    • 只有组织促进创造性的不满足情绪，才会达到优秀的成就。
  • 6. 选择简洁
  • 7. 简洁性是知识产权的根本
  • 8. 在着手解决问题前先思考问题
    • 5W
  • 9. 定义问题
    • 找出假设条件。
    • 批判性思考：目的、问题、信息、推论、结果和意义、概念、假设和观点
  • 10. 睡觉时思考
    • 发散思维
  • 11. 战略问题还是战术问题
    • 不可为了创新而创新

Chapter 11：实用主义

• 战术技能与战略结合，就是真正的杀手级组合。缺乏战术激励的战略注定会失败。
• 实用主义就是在每天架构规划中加入现实的成分。
  • 一手要有眼光。
  • 一手要有实现。
• 实用性架构的定义
  • 概念：战略上朝架构认知努力，而战术上要将项目约束于现实条件。
  • 关键是通过范围定义、风险管理和沟通来实现管理。
• 范围管理
  • 1. 与商务伙伴一起确定特性的优先级
    • 优先级卡片
  • 2. 帮助执行官做出正确决策
  • 3. 处理不确定性
  • 4. 有时候，你只需要一个概念就能开始干了
  • 5. 使用敏捷过程作为一中实用主义方法
    • Scrum
    • Lean
• 风险管理
  • 1. 区分可能性和可行性
  • 2. 对于每个决定，都自问一些重要的问题
  • 3. 应对可能的风险
  • 4. 架构刺探
    • 对调查设立时间界限
    • 了解要调查的关键要素
    • 避免实践完整的解决方案
    • 避免让刺探成为真正的解决方案（这样他就太丑了）
    • 记录你的结果和推荐做法（其他团队会发现这种信息很有用）
  • 5. 与运营人员一起确定效率
  • 6. 观察其他项目，决定有哪些地方是可牺牲的
• 沟通
  • 1. 记录下大家一致同意的决策
  • 2. 提供多种解决方案，并推荐其中一种
  • 3. 用透明性拉平期望值
  • 4. 发展经验方法来估量项目

Chapter 12：认知

• 如果你想过得幸福，就设定一个目标，让他来指导你的思想，释放你的能量，启发你的灵感和希望。
• 对我们大多数人来说，最大的危险不是我们目标订得太高，以致达不到；而是目标定得太低，以致太容易达到。
• 一旦想象变得模糊，那么你的眼睛也就靠不住了。
• 认知是不可见的。尽管你看到不到它，但你知道它是存在的。你能感觉到它，他就在你周围，无处不在。认知驱动着你的思考方式，你做什么事，你怎样去做，你活力程度，以及你的目标感。
• 认知是你与未来的舞蹈。
• 认知之定义
  • 认知是一种意识形象或概念，表示一种理想的最终状态，能用来作为专注或矫正你所寻求达到事物的指引。
  • 认知要求有引人注意的目标、战略路线图和志同道合的伙伴，将认知从简单梦想变成实现这种使命的动力。
• 找寻和创立引人注目的目标
  • 1. 发现认知
    • 未来属于那些在事物大行其道之前就看到其可能性的人。
    • 认知往往起源于微弱的闪光。
    • 为了启动认知的发现过程，请考虑下列这些问题和行动：
      • 将你头脑中闪现的任何一个主意都写下俩或打个草稿。
      • 你能画些图来描述你这些想法的实质吗？
      • 有没有人或小的群体唉这件事物上与你有共同的兴趣？
      • 你能看到有样式开始出现了嘛？如果有，它们是什么？
      • 是什么让这一特殊事物心音了你的注意力？
      • 你的认知太具体，还是有一定程度的木户型？
      • 你在尝试解决特定问题吗？为何是你么要解决此问题？
      • 有没有特定的客户群供你满足需求？你目前的努力与该客户群有关吗？还是你得迁移到响铃的市场中？
      • 你的认知与公司的整体认知相关吗？如果是这样，他们的共同点在哪？不通电在哪？将你的认知与公司整体发展方向一致，有助于你随后推销你的注意。
      • 你的认知与产品市场空间有关，还是与技术空间有关？认知适用的领域会有许多不同方面：组织结构（例如人员、软件、硬件、价位）、产品套装、产品特性、产品定价、产品集成能力、产品销售渠道、客户细分、软件开发过程、软件构建、中间件机器配置、硬件机器配置，诸如此类。每个方面独立的认知以及自身先关的战略，来追求、实现该认知。
    • 要发现认知，最重要的方面就是着手去做。花时间周全考虑，必要的话拉别人进来集思广益。给时间让你的认知成长、进化。确保你以某种永久性的方式记录下周边的想法。这有助于你剥啄进化过程，否则这些点子在沿途就会丢失。
    • 公司内的认知是多方面的
      • 公司认知：我们将以....改变世界
      • 技术认知：架构认知、软件认知、硬件认知、中间件认知
      • 运作认知：供应链认知、金融认知、执照认知、满意度认知
      • 市场/销售认知：顾客细分认知、顾客关系认知、品牌认知
      • 产品认知：在线认知、机动性认知
  • 2. 从混沌现实编造出有说服力里的故事
    • 认知就是察觉不可见事物的艺术。
    • 问问题：
      • 行业里出现的趋势与你的认知有关吗？
      • 你看到的巨大机会是什么？主要风险在哪儿？
      • 你是否已经着手住址延时文稿或表皮书？将你的主意记录、加工，能讲出一个有说服力的故事吗？
  • 3. 客服道路上的障碍
    • 面对形形色色的障碍时，要沉思下列问题：
      • 你遇到的是怎样的特殊障碍？
      • 这些障碍与过去有关吗？如果有，是何关系？你公司先前在此领域遇到过这种障碍吗？
      • 这是你极力要避免的认知的一部分吗？
      • 有无办法让一个公司的专家或行业专家对你的主意做个诊断？他也许能找出替代的办法，让你越过此障碍。
      • 你怎样绕过眼前的障碍，或将其移走？需要做出什么改变，来消除此障碍。
      • 在发展你的认知时，有没有人能潜在地成为你的导师？他们多年的经验可能帮你迅速克服障碍，或帮你看到你尚未可知的障碍。
    • 正视这些障碍，病案他们对整体目标的妨碍程度进行优先级排序。
• 开发与建立战略路线图
  • 1. 将路线映射至认知
    • 没有执行的认知只是空想。
  • 2. 制定支持认知的战略
    • 开发战略时，问问题：
      • 战略的关键驱动力是什么？
      • 贯穿你的认知、战略和设计，你想重复和编织那些模式
      • 认知在不断进化吗？如果是，他怎样进化？这种进化对你的战略有何影响？
      • 有没有先决的技术需要开发？
      • 在你的计划中，有无采纳开源代码作为关键的组件？
      • 有无商业秘密可言？
      • 有没有专利？据此你可以用来保护你创新的法律权益？
      • 在公司内部，你需要将你的战略与别人的战略保持一致吗？
      • 你有实现认知所需的技能吗？你需要故人、培训或与别人签约吗？
• 确定志同道合的伙伴
  • 实践认知的三个重要方面：齐心协力、伙伴关系和资金支持。
  • 1. 认知需要齐心协力
    • 当认知拓展了边界，参与的人越来越多，将路线图的步骤与其他参与方的关注保持一致，有利于推销你的认知。发生这种拓展时，问问题：
      • 你的客户（内部的+外部的）想达到什么目标？
      • 你的客户（内部的+外部的）愿意为什么掏腰包？
      • 行业会向哪儿发展？你的公司将朝哪儿发展？
      • 在行业或公司内有没有与你认知一致的发展趋势？
      • 单位内部对你的认识有多大程度的看好？你有执行官的支持吗？
      • 谁负责看管公司或部门的认知？他们对你是怎么想的？你需要从这些关键的任务哪里寻求配合，因为他们会影响你获得资金支持的能力。
      • 有没有哪些地方不配和你？倘若有的话，认知的某些部分需要推迟或改变行为，一遍消除这些不协调之处的障碍吗？
      • 你目前的认知与市场（内部+外部）有关吗？是已经过时了？如果已经过时，是市场的那些方面起了变化？你客户的那些方面起了变化？技术的那些方面起了变化？在决定需要进行那些调整时才能达到你的目标，你得知道自己目前在哪里。
  • 2. 认知要求有关键的利益相关者
    • 我们的成功其实是基于最早期的伙伴关系。
    • 从架构的家督来看，架构师很少真正地拥有什么。相反他们完成任何事情的唯一手段就是确立认知。
  • 3. 认知需要资金支持
    • 问问题：
      • 你的认知要获得资金知识需要谁批准？
      • 关于你认知的市场有多大（公司内部或外部的）？
      • 你的岗位可以寻求资金支持吗？如果不能，你可以和谁来协作寻求资金支持？
      • 通过最求你的认知，能够得到什么商业价值？哦投入产出比如何？
      • 要投资你的认知，要求的最少金额是多少？
      • 你能从多个地方获取资金，来支持你的认知吗？
      • 要实现你的认知，时间安排是怎样的？要做到路线图中的第一步，是什么时间点？
      • 投资于类似风险的同类公司有哪些？这种信息也许无法公开获得？
    • 提供资金支持的人自然会想到“我能得到什么”。
• 实践认知
  • 1. 将认知当做增加投入产出比的战略。
    • 如果你做小事时有大思维，那么做这些小时就是按正确方向来的。
    • 假如你想建造一艘船，不要指挥人们收集木头，不要只给他们分配任务和工作，而应熏陶他们产生对波澜壮阔大海的向往。
  • 2. 使用认知灌输目标感
    • 你有认知是，他就会影响的态度。你的态度就会变得乐观而不是悲观。
  • 3. 在项目评估时就应用认知
    • 对于指导自己要去哪儿的人来说，整个世界都会给他让路。
  • 4. 采用支出信封（界定认知范围）
    • 评估支出。应许项目的整体花费有 10% 的浮动。

总结

技能而不仅仅是知识，职业生涯就是不断修炼完善这些技能，当然如果换了行业可能需要其他的技能。 这里面提到技术、关系、个人、商务这些技能，我们以练习的心态处之，首先对事情有一个全局的了解，同时知道当前处在怎样的状态，也知道从当前状态到目标状态的路上可能遇到的问题及其解决方案，这样我们便能平和地处理与他人的关系、处理好与自己的关系。