diff --git a/content/000 DE PXL- X-FACTOR, dat tikkeltje meer!.md b/content/000 DE PXL- X-FACTOR, dat tikkeltje meer!.md
new file mode 100644
index 00000000..68dbc665
--- /dev/null
+++ b/content/000 DE PXL- X-FACTOR, dat tikkeltje meer!.md
@@ -0,0 +1,41 @@
+---
+share: true
+title: 000 DE PXL- X-FACTOR, dat tikkeltje meer!
+category: content
+order: 1
+---
+> [!INFO] Projectmanagement © Hogeschool PXL
+>
+> **OLOD:** 42TIN1250 Projectmanagement
+> **Opleiding:** Professionele bachelor in de Toegepaste informatica
+> **Departement:** [PXL-Digital](https://www.pxl.be/digital)
+> **Lectoren:** [Lowie Vangaal](https://www.linkedin.com/in/lowievangaal/), [Jan Castermans](https://www.linkedin.com/in/jancastermans/)
+
+
+
+
+
+# DE PXL- X-FACTOR, dat tikkeltje meer!
+
+**HOGESCHOOL PXL WIL DOOR EEN STERKE VERWEVENHEID VAN HET ONDERWIJS, ONDERZOEK, DIENSTVERLENING EN BEOEFENING VAN DE KUNSTEN HAAR STUDENTEN, MEDEWERKERS EN ORGANISATIES IN CO-CREATIE LATEN GROEIEN TOT EXCELLENTE PROFESSIONALS ( = X-FACTOR).**
+
+De X-factor staat model voor de **‘eXcellente professional & persoonlijkheid’** en voor de ‘eXcellente professionele organisatie’. De PXL-X-factor geeft ons denken en doen vorm en kleur.
+
+De PXL-X-factor is een combinatie van **(em)passie**, van **ondernemend en innovatief** zijn, van **(multi)disciplinariteit** en van **(internationaal) samen(net)werken**. Met de toekomst voor ogen leggen we ook nadruk op de **persoonlijke ontwikkeling** en op **duurzaamheid**. Soft skills, ook wel persoonlijke vaardigheden, zijn essentieel in onze samenleving en zijn nauw verbonden met de hard skills. De X-factor, met zijn vier elkaar overlappende assen, vormt een één en ondeelbaar geheel van hard en soft skills, en is duidelijk meer dan de som van de delen.
+
+
+
+
+De X-factor heeft een dubbele werking. Het is zowel onze kijk-wijzer als ons kompas.
+
+
+
+De X-factor is echter niet vrijblijvend, zeker niet in onze hogeschoolcontext waar eindcompetenties, geïnspireerd door de X-factor, dienen behaald te worden en leiden naar een **internationaal erkend diploma**. Daarom is de X-factor ook vertaald in de doelstellingen van je cursussen en lessen via de 3 hogeschoolbrede leerlijnen: onderzoekend, ondernemend en internationaal en intercultureel handelen.
+
+**Conclusie:** Niemand is identiek; iedereen is uniek. De X-factor biedt je de kans om authentiek te zijn, je eigen route uit te tekenen en zo het beste in jezelf naar boven te
+halen. Het streven naar de excellente professional omvat zowel professionele als persoonlijke ontwikkeling. Wie sterk staat als mens, staat ook sterk als excellente professional.
+
+> [!caption]
+> 
+> SCAN DE QR-CODE EN LEES MEER
+
diff --git a/content/001 Wat is Projectmanagement.md b/content/001 Wat is Projectmanagement.md
new file mode 100644
index 00000000..ec08b414
--- /dev/null
+++ b/content/001 Wat is Projectmanagement.md
@@ -0,0 +1,592 @@
+---
+share: true
+title: 001 Wat is ProjectManagement?
+category: content
+order: 1
+---
+> [!INFO] Projectmanagement © Hogeschool PXL
+>
+> **OLOD:** 42TIN1250 Projectmanagement
+> **Opleiding:** Professionele bachelor in de Toegepaste informatica
+> **Departement:** [PXL-Digital](https://www.pxl.be/digital)
+> **Lectoren:** [Lowie Vangaal](https://www.linkedin.com/in/lowievangaal/), [Jan Castermans](https://www.linkedin.com/in/jancastermans/)
+
+
+
+
+
+## Ontstaan van Projectmanagement
+
+
+
+Projectmanagement is ontstaan in een resem basissectoren waar men complexe en grootschalige projecten moest organiseren en uitvoeren. Enkele van de belangrijkste sectoren waar projectmanagement zijn oorsprong vond, zijn:
+
+1. **Bouw en civiele techniek:** Projectmanagement werd gebruikt voor het plannen en coördineren van grote bouwprojecten, zoals de bouw van bruggen, tunnels, wegen, gebouwen en andere infrastructurele werken. Dit omvatte het plannen van middelen, budgettering, tijdschema's, risicobeheer en kwaliteitscontrole.
+
+2. **Defensie en ruimtevaart:** Projectmanagement speelde een cruciale rol in de ontwikkeling en uitvoering van militaire projecten en ruimtevaartprogramma's zoals raketontwikkeling, satellietlanceringen en het beheer van militaire operaties.
+
+3. **Productie en techniek:** In de productie- en technische sector werd projectmanagement toegepast op het ontwikkelen en implementeren van nieuwe producten, het verbeteren van productieprocessen en het beheren van complexe technische projecten.
+
+4. **Onderzoek en ontwikkeling (R&D):** Projectmanagement werd gebruikt om onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten te organiseren en uit te voeren, zoals het ontwikkelen van nieuwe technologieën, het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek en het implementeren van innovatieve oplossingen.
+
+5. I**nformatietechnologie (IT):** Met de groei van de IT-sector werd projectmanagement steeds belangrijker voor het plannen, organiseren en uitvoeren van IT-projecten, zoals softwareontwikkeling, netwerkinstallaties en systeemintegraties.
+
+> [!QUESTION] Het Gezin PeeTers (GPT)
+> Heb je meer vragen over ProjectManagement? Ontdek [[./Het Gezin PeeTers/+ 001 ProjectManagement#Vragen die je kan stellen over ProjectManagement|hier]] welke vragen je nog kan stellen.
+
+Hoewel projectmanagement zijn oorsprong vindt in deze sectoren, is het vandaag de dag een essentieel onderdeel van bijna elke industrie en sector, aangezien organisaties van alle soorten en maten complexe projecten moeten plannen en uitvoeren om hun doelen te bereiken.
+
+Hier zijn enkele van de belangrijkste sectoren waar projectmanagement wordt toegepast:
+
+1. **Bouw en civiele techniek:** Voor het plannen en beheren van grootschalige bouw- en infrastructuurprojecten, zoals wegen, bruggen, gebouwen en luchthavens.
+
+2. **Informatietechnologie (IT):** Voor het ontwikkelen en implementeren van software, hardware, netwerken en andere technologische oplossingen.
+
+3. **Gezondheidszorg:** Voor het beheren van projecten zoals ziekenhuisuitbreidingen, implementatie van nieuwe medische technologieën en gezondheidszorginitiatieven.
+
+4. **Financiële dienstverlening:** Voor het implementeren van nieuwe financiële producten, systemen, processen en regelgevingsinitiatieven.
+
+5. **Onderwijs:** Voor het coördineren van onderzoeksprojecten, curriculumontwikkeling, technologie-implementaties en andere educatieve initiatieven.
+
+6. **Marketing en communicatie:** Voor het beheren van marketingcampagnes, merkstrategieën, productlanceringen en evenementen.
+
+7. **Energie en nutsbedrijven:** Voor het plannen en uitvoeren van energieproductie- en distributieprojecten, zoals de bouw van energiecentrales, het leggen van pijpleidingen en de implementatie van hernieuwbare energie-oplossingen.
+
+8. **Productie en techniek:** Voor het ontwerpen en produceren van nieuwe producten, het verbeteren van productieprocessen en het beheren van complexe technische projecten.
+
+9. **Non-profit en overheidssector:** Voor het organiseren en uitvoeren van sociale en maatschappelijke initiatieven, openbare diensten en beleidsimplementatie.
+
+10. **Retail en e-commerce:** Voor het beheren van nieuwe winkelopeningen, productlanceringen, voorraadbeheer en logistieke projecten.
+
+Dit is slechts een greep uit de vele sectoren waar projectmanagement wordt toegepast. In de moderne, snel veranderende wereld speelt projectmanagement een cruciale rol in het succes van organisaties en het bereiken van hun doelen.
+
+> [!Note] DEFINITIE: Projectmanagement
+>Projectmanagement (ook wel projectbeheer) is het planmatig beheren van één of meerdere projecten. Het is de toepassing van processen, methoden, vaardigheden, kennis en ervaring om specifieke projectdoelstellingen te bereiken binnen vooraf opgestelde criteria.
+
+## Definitie van een project
+
+
+In een organisatie heeft iedereen zijn eigen taken. Maar wanneer iets totaal nieuws nodig is, zoals een nieuw systeem, een nieuw product, of een nieuwe afdeling, starten we een project. Een project is een tijdelijke inspanning om iets nieuws te creëren binnen een bepaalde periode. De mensen die aan het project werken doen dit alleen zolang het project duurt. Als het klaar is - denk aan een nieuw systeem, product of uitbreiding van een gebouw - wordt het geïntegreerd in de bestaande organisatie.
+
+> [!note] DEFINITIE: Project
+>Een project is een tijdelijke opdracht waarbij we een uniek product of dienst leveren. We houden hierbij rekening met beschikbare materialen, budget, tijd en de gewenste kwaliteit. Het doel is om iets nieuws te realiseren voor een duidelijke opdrachtgever binnen vaste kaders. Dit doen we met een team van verschillende specialisten. Een project omvat activiteiten die buiten de normale bedrijfsvoering vallen.
+
+In deze definitie gaat het vooral om twee duidelijke aspecten: tijd en budget. Een goede planning maken en de kosten nauwlettend in de gaten houden, zijn daarom cruciale taken voor een projectleider. Ook is er bij elk project een opdrachtgever betrokken. Deze persoon bepaalt het gewenste eindresultaat. De projectleider en de projectgroep zijn verantwoordelijk voor de uitvoering.
+
+### Projectjargon
+
+Als je een boek over projectmanagement openslaat, kom je voortdurend bepaalde termen tegen. Hier zijn enkele van de belangrijkste begrippen die je moet kennen als je met projecten te maken krijgt:
+
+- Fase
+- Mijlpaal
+- Oplevering
+- Contingentie
+- Iteratie
+- Methodiek
+- Resultaat
+- Risico
+- Reikwijdte.
+
+Deze termen helpen je om de structuur en voortgang van een project beter te begrijpen en te managen.
+
+Een project bestaat uit meerdere componenten, waarbij elk component een specifiek eindproduct of **oplevering** (ook wel **deliverable** genoemd) moet realiseren.
+
+De planning van een project wordt opgedeeld in verschillende tijdvakken. Bepaalde onderdelen van het project kunnen pas beginnen als andere afgerond zijn. Deze tijdvakken noemen we **fasen**. Aan het einde van elke fase wordt een **mijlpaal** bereikt, wat aangeeft dat een of meerdere opleveringen voltooid zijn.
+
+Na iedere fase overlegt de projectleider met de opdrachtgever om te beslissen of het project volgens plan voortgezet kan worden. Soms is het nodig om een fase te herhalen of aan te passen om het gewenste resultaat te bereiken. Dit kan zijn vanwege veranderingen in de projectomgeving of budgettaire uitdagingen. Dit proces van aanpassing en herhaling noemen we **iteratie**.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: iteraties
+
+Om de kosten efficiënt te beheren, is het gebruikelijk om bij een project vooraf de mogelijke risico's in te schatten. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als de aannemer die aan een nieuwe vleugel werkt failliet gaat? Wat zijn dan de stappen die ondernomen moeten worden? Een goede projectleider zorgt ervoor dat er een specifiek budget gereserveerd wordt om dergelijke onverwachte risico's aan te kunnen. Dit budget en de bijbehorende strategie staan beschreven in een **contingentieplan**.
+
+Elk project heeft als doel om een duidelijk gedefinieerd resultaat te leveren. Dit doel wordt vooraf grondig besproken en gedocumenteerd in een **projectplan**. Dit plan omvat ook een beschrijving van wat niet binnen het project valt. Op deze manier is voor iedereen helder wat de **reikwijdte** van het project is.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Prince 2
+
+Veel organisaties gebruiken een bepaalde projectmanagementmethodiek als ze projecten uitvoeren. Zo'n methodiek beschrijft wat er in welke fase moet gebeuren en aan welke dingen gedacht moet worden. Een veelgebruikte **projectmethodiek** is Prince2, maar we zien er later nog veel meer.
+
+**Duivelsdriehoek**
+
+> [!note] DEFINITIE: De Duivelsdriehoek
+> De duivelsdriehoek laat op eenvoudige wijze zien hoe de drie belangrijkste projectvariabelen zich tot elkaar verhouden. De variabelen waarover het gaat zijn **tijd, geld** en **kwaliteit**. Het managen van projecten gaat dus om het managen van deze drie variabelen.
+> [[./References/@sjoerdoldebijvank_2010|@sjoerdoldebijvank_2010]]
+
+Als je probeert te besparen op de kosten, dus meer te doen met minder geld, leidt dat onvermijdelijk tot concessies op het gebied van kwaliteit (het eindproduct zal van mindere kwaliteit zijn) of tijd (het project zal meer tijd in beslag nemen), of een combinatie van beide. Het is ook belangrijk te realiseren dat binnen een project slechts twee van deze drie aspecten tegelijkertijd optimaal benut kunnen worden. Als iets sneller en goedkoper moet, zal dit vrijwel altijd ten koste gaan van de kwaliteit.
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Duivelsdriehoek [[./References/@stevenblom_2018|@stevenblom_2018]]
+
+Het klassieke model van de **Duivelsdriehoek**, dat focust op de relatie tussen tijd, kwaliteit en budget, schiet vaak tekort in echte projectmanagementscenarios. Iets dat vaak over het hoofd wordt gezien, is de **opdracht** zelf, en dit introduceert het concept van een **Duivelsvierkant**.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Duivelsvierkant [[./References/@sjoerdoldebijvank_2010|@sjoerdoldebijvank_2010]]
+
+In de praktijk staat de opdracht of scope van een project zelden vanaf het begin vast. Veranderingen in de projectomvang beïnvloeden significant de andere drie variabelen: tijd, kwaliteit en budget. Wanneer het budget bijvoorbeeld halveert, beïnvloedt dit niet alleen de kwaliteit of de tijd, maar ook wat je binnen het project kunt uitvoeren.
+
+Het uitbreiden van de opdracht tijdens een project, bekend als **scopecreep**, kan leiden tot hogere kosten en vertragingen. Het is cruciaal deze uitbreidingen strikt te monitoren. Zo moet je, als je de kwaliteit van software wil verhogen terwijl je de opleveringstijd verkort, rekening houden met stijgende kosten. Dit kan betekenen dat je bepaalde functies moet schrappen om aan de nieuwe eisen te voldoen.
+
+Daarom is het essentieel om naast tijd, kwaliteit en budget ook de grootte en duidelijkheid van de opdracht te zien als een dynamische variabele die je actief moet managen in projectmanagement. Door scherp te blijven op deze factor voorkom je onverwachte kosten en vertragingen en zorg je voor een realistischer en effectiever projectbeheer.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Effect van veranderingen aan variabelen
+
+### Uitdagingen
+
+Wat is de uitdaging voor een bedrijf:
+
+- Opsporen van zinvolle projecten!
+- Ideeën binnen de organisatie kunnen kanaliseren, evalueren en indien weerhouden, om te zetten in een project.
+
+**Doel**: Het gaat hier om een bedrijfseconomische evaluatie, de **business case ** van een idee of project.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: De elementen van een business case
+
+De **business case** rechtvaardigt het project. Het bevat alle informatie om te beoordelen of een project levensvatbaar en haalbaar is, en of het de moeite waard is om erin te investeren. Tijdens het project wordt de business case voortdurend geactualiseerd met actuele schattingen van de te realiseren voordelen. We stellen de business case op tijdens de 'Opstart'-fase, met input van alle betrokkenen. Initiëren of opstarten betekent ook dat we het kader moeten omlijnen en de **scope** vastleggen. [[./References/@vlaanderenintern_2014|@vlaanderenintern_2014]]
+
+In het bedrijfsleven noemt men dit vaak het vastleggen van de ‘battery limits’. Een belangrijke deliverable is het uitwerken van het **projectcharter**. Dit charter is het officiële startpunt en vormt het contract tussen alle betrokken partijen zoals de opdrachtgever, het projectteam en sponsors. Het beschrijft op een abstract niveau de krijtlijnen waarbinnen het project moet worden uitgevoerd. Het verwoordt de verwachtingen van de projectsponsor en geeft een eerste indicatie van de scope. Via intensieve communicatie wordt 100% duidelijkheid bereikt over de eisen, functionaliteiten (met een prioriteitenlijst), aanpak, timing, financiering en opvolging van het project. Verwar dit niet met het [[001 Wat is Projectmanagement#Plan van Aanpak|Plan van Aanpak]] (zie later). Het projectcharter geeft de brede kaders en goedkeuring, terwijl het plan van aanpak de praktische details en de aanpak voor het bereiken van de projectdoelen bevat.
+
+In de praktijk blijkt vaak dat er bij de initiatie nog geen volwaardig projectteam is geïnstalleerd. Een projectidee ontstaat meestal binnen de functionele afdelingen van een bedrijf. Zij hebben een visie op het eindproduct, maar de praktische uitwerking krijgt in dit stadium nog niet de hoofdrol. De functionele teams krijgen tijdens het project hun stem in bijvoorbeeld een stuurgroep die zorgt voor de review, goedkeuring en opvolging van het project, of tijdens afstemmeetings. Ze worden actief betrokken bij het definiëren van de vereisten en bij de validatie en acceptatie van de deliverables.
+
+> [!QUESTION] Het Gezin PeeTers (GPT)
+> Heb je meer vragen over een Project? Ontdek [[./Het Gezin PeeTers/+ 001 ProjectManagement#Vragen die je kan stellen over een Project|hier]] welke vragen je nog kan stellen.
+
+Kernwoorden voor projectinitiatie zijn abstract niveau, onzekerheid (over oplossing, haalbaarheid, oplevertermijnen, enz.) en voorbereidingen ('het pad effenen'). Een cruciale stap bij de projectinitiatie is het vastleggen van de business case. De business case is een bedrijfseconomische evaluatie van één of meerdere ideeën. Hierbij wordt met cijfers (via een kosten-baten analyse) bekeken welke optie het meest bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. De business case is een beslissingsdocument.
+
+## De scope van een project
+
+
+
+Bij het vastleggen van de projectscope moeten we onderscheid maken tussen de **productscope** en de **projectscope**. De productscope beschrijft de kenmerken en functionaliteiten van het eindproduct, terwijl de projectscope de activiteiten beschrijft die moeten worden uitgevoerd om dit product te realiseren. Dit verschil komt nog duidelijker naar voren wanneer we het gestructureerd weergeven: aan de ene kant hebben we de *‘product breakdown structure’* (PBS) en aan de andere kant de *‘work breakdown structure’* (WBS). Microsoft Project (zie [[./002 Projectplanning#Hulpprogramma's|later]]) is een tool die helpt bij het structureren van deze *work breakdown structures*.
+
+> [!note] DEFINITIE: Product- en Projectscope
+> **Productscope**: De functies en kenmerken die een product of dienst definiëren.
+>
+> **Projectscope**: Het werk dat moet worden gedaan om een product te leveren volgens de productscope (vereiste functies en kenmerken).
+
+Zodra de scope is geschreven en gevalideerd, hebben we een duidelijk beeld van wat het project moet opleveren. Dit fundament wordt per fase herbekeken, maar het blijft een onmisbare input voor de andere planningsactiviteiten.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Product- en projectlevenscyclus
+
+Een **product** is alles wat op de markt kan worden aangeboden om een probleem op te lossen of om een behoefte te bevredigen.
+
+Producten hebben een levenscyclus met meerdere fasen: eerst wordt het product bedacht (idee), vervolgens ontwikkeld (onderdeel van een project), geïntroduceerd en beheerd op de markt, en tenslotte buiten gebruik gesteld wanneer de behoefte eraan afneemt.
+
+**Een project** is een **tijdelijke constructie** die wordt uitgevoerd om een **uniek product of dienst** te creëren. Een project heeft een duidelijke definitie van wat er op een bepaalde datum moet worden opgeleverd.
+
+Belangrijk is dat een product alleen kan worden ontwikkeld binnen een project. Tijdens de levenscyclus van een product kunnen meerdere projecten plaatsvinden.
+
+In tegenstelling tot een project heeft een product geen duidelijke definitie van wat er geleverd moet worden. De behoeften van klanten evolueren, en producten moeten mee-evolueren om aan deze veranderende behoeften te voldoen.
+
+Bij producten zijn er geen strikte deadlines. Klanten verwachten dat een product nu aan hun behoeften voldoet, niet ergens in de toekomst. Productontwikkeling is daarom een continu proces waarbij nieuwe functies worden toegevoegd en het product voortdurend wordt verbeterd. [[./References/@gomez_2021|@gomez_2021]]
+
+Het **productportfolio** omvat alle producten en diensten die een bedrijf aan de doelmarkt aanbiedt. Dit bevat zowel de producten die bij het begin van het merk werden gelanceerd als de producten die momenteel op de markt zijn en de producten die nog in ontwikkeling zijn. [[./References/@hiteshbhasin_2015|@hiteshbhasin_2015]]
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Portfolio/Product/Project
+
+## Verzamelen van klantenbehoeftes
+
+
+Voor het verzamelen van de vereisten bestaan verschillende technieken: afnemen van interviews, workshops met eindgebruikers, laten invullen van vragenlijsten, bestaande werkwijzen bestuderen, …
+
+## Plan van Aanpak
+
+
+Het **plan van aanpak** is de eerste belangrijke deliverable die helpt bij het omlijnen van de projectscope. Dit document begint met de bestaansredenen van het project en geeft vervolgens een korte beschrijving van het product en de deliverables die het project op abstract niveau moet opleveren. Daarnaast bevat het veronderstellingen, beperkingen, doelstellingen en gegevens van het projectteam. Om overzicht te houden, kan een eenvoudige template worden gebruikt voor deze eerste scopeafbakening. Elke wijziging in dit project scope statement moet worden bijgehouden via versiebeheer.
+
+> [!note] DEFINITIE: Plan van Aanpak/Project Scope Statement
+> Een **plan van aanpak**, ook bekend als **projectplan** of **project scope statement**, beschrijft de voorwaarden waarvan het project wordt uitgevoerd. Dit document komt voor het eerst aan bod in de initiatie van een project en vormt de basis voor de andere projectfasen.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Plan van Aanpak
+
+### Mogelijke onderdelen van de template
+
+#### Projectverantwoording
+
+Beschrijving waarom het project wordt ondernomen. Dit onderdeel moet minimaal een antwoord bieden op volgende vragen:
+
+- Wie voert dit project uit?
+- Wie vraagt dit project te initiëren?
+- Wat dient er opgeleverd te worden?
+- Wanneer dient het project zich te voltrekken?
+- Waarom wordt het project gestart?
+- Hoeveel geld of resources worden er voorzien om het project uit te voeren?
+- Waar zal het project uitgevoerd worden?
+- Hoe zal, in grote lijnen, het einddoel bereikt worden?
+
+#### Productverantwoording
+
+Korte omschrijving van het eindproduct.
+
+#### Productdeliverables
+
+Prioriteitenlijst van deliverables die doorheen het project dienen uitgewerkt en opgeleverd te worden. Men kan dat high-level houden of gedetailleerd uitwerken. Best in de project scope statement algemeen, en meer in detail in de WBS.
+
+#### Veronderstellingen en beperkingen
+
+Alle al gekende veronderstellingen of beperkingen dienen neergeschreven te worden. Deze bepalen mee de grenzen van de project scope.
+
+#### Gekende uitsluitingen
+
+Alle items die gekend zijn en duidelijk uitgesloten zijn van de project scope worden hier opgelijst. Deze worden ook vaak ‘out-of-scope’-items genoemd.
+
+#### Projectobjectieven
+
+Kosten-, tijd-, kwaliteits- en andere meetbare objectieven. De objectieven dienen uiteraard ook **SMART** te zijn
+
+| | |
+| --------------------------- | ---------------------------------------------------------------------------------- |
+| **Specifiek** | De objectieven moeten voldoende gedetailleerd omschreven zijn. |
+| **Meetbaar** | Het resultaat moet meetbaar zijn. |
+| **Acceptabel/Aanvaardbaar** | De opdrachtgever/ eindgebruiker moet zich achter de doelstellingen kunnen scharen. |
+| **Realistisch** | De objectieven moeten realistisch opgesteld zijn. |
+| **Tijdsgebonden** | Een objectief moet een deadline krijgen. |
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: SMART
+
+#### Voorbeeld van een doelstelling
+The business case: AuthenticClothes wil een online kledingwinkelopzetten genaamd “DigiClothes". Dit bedrijfsidee richt zich op het verkopen van trendy kleding voor jonge volwassenen.
+
+##### Doelstelling afdeling Marketing
+
+- **Specifiek**: Verhoog de naamsbekendheid van AuthenticClothes door middel van sociale media marketing.
+- **Meetbaar**: Verkrijg minimaal 10.000 volgers op Instagram binnen zes maanden.
+- **Acceptabel**: Investeer in betaalde advertenties en samenwerkingen met invloedrijke social media-personen om de volgers te vergroten.
+- **Realistisch**: Sociale media is een essentieel marketingkanaal voor kledingwinkelsom een jong publiek te bereiken.
+- **Tijdsgebonden**: Bereik de doelstelling van 10.000 volgers binnen zes maanden na de lancering van ChicCloset
+
+##### Doelstelling afdeling Financiën
+- **Specifiek**: Verhoog de winstgevendheid van ChicCloset door de operationele kosten te verlagen.
+- **Meetbaar**: Verminder de voorraadkosten met 15% binnen het eerste jaar van operatie.
+- **Acceptabel**: Optimaliseer de voorraadbeheersoftware en onderhandel met leveranciers voor betere inkoopprijzen.
+- **Realistisch**: Lagere operationele kosten dragen bij aan een hogere winstmarge voor ChicCloset.
+- **Tijdsgebonden**: Realiseer een vermindering van 15% in voorraadkosten binnen het eerste jaar na de lancering van ChicCloset.
+## Work breakdown structure
+
+
+In het project scope statement worden de belangrijkste deliverables op het hoogste niveau beschreven. Deze moeten verder worden opgesplitst in detail. Deze opsplitsing, ook wel 'decomposition' genoemd, is de beste manier om van een overzicht van high-level deliverables te komen tot een gedetailleerde opsplitsing van het uit te voeren werk.
+
+De work breakdown structure (WBS) is een grafische weergave, vaak in de vorm van een boomstructuur, die de projectscope in deelcomponenten opsplitst. Deze deelcomponenten zijn de deliverables van het project. Het laagste niveau van de WBS heet werkpakketten. De WBS kan eventueel worden aangevuld met een WBS-dictionary.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Voorbeeld van een work breakdown structure
+
+Deze work breakdown structure (WBS) biedt een helder overzicht van de fasen en activiteiten die nodig zijn om een reis te plannen. Het schema verdeelt het project 'Reis' in hoofd- en subniveaus, waardoor duidelijk is welke stappen en taken uitgevoerd moeten worden.
+
+Een WBS kan uitgebreid worden met een RACI-matrix. In de matrix staan op de horizontale as de namen van de personen of de functionele rollen. Op de verticale as de op te leveren resultaten, betrokken processen of activiteiten.
+
+RACI-informatie laat toe voor een WBS-element aan te geven:
+
+- Wie verantwoordelijk is voor de uitvoering (responsible)
+- Wie de eindverantwoordelijkheid draagt (accountable)
+- Wie geconsulteerd zal worden (consulted)
+- Wie geïnformeerd dient te worden (informed)
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Voorbeeld van een RACI-matrix
+
+Richtlijnen van een RACI-matrix:
+
+- Per op te leveren resultaat/proces is er precies één A.
+- De persoon met de A-rol moet ook de autoriteit hebben om beslissingen te nemen.
+- Per op te leveren resultaat/proces is/zijn er één of enkele personen R.
+- De A- en C-rollen hebben impliciet ook de I-rol.
+- Minimaliseer het aantal C- en I-rollen.
+- In de matrix zo min mogelijk A, R, C en I's invullen, maar wel zodanig dat het werk gebeurt.
+
+## Projectmanagement en taken van een projectmanager
+### Projectmanagement
+
+
+Projectmanagement is het wikken en wegen van middelen, kwaliteit, inzet, risico’s, kosten en baten, informatie, organisatie om te komen tot een gewenst eindproduct.
+
+- Duidelijke planning
+- Duidelijke doelstellingen
+- Goede organisatie
+- Goed projectteam samenstellen
+
+#### Hoe dient dit te gebeuren?
+
+- Projectplanning
+ - Het organiseren van alle aspecten van een project (fasering = PRINCE2).
+- Doelstelling
+ - Wat is het doel van het project?
+ - Wat is er af als het project af is?
+- Organisatie
+ - Wie heeft welke rol bij het project?
+ - Wie heeft welke verantwoordelijkheden?
+
+#### Analyse van het project
+
+- Fasering
+ - Uit welke fasen bestaat het project (bijvoorbeeld: analysefase, uitvoeringsfase, implementatiefase, evaluatiefase)? Watervalprincipe of agile aanpak? Wat gebeurt er in elke fase?
+- Tijd
+ - Wanneer moet elke fase afgerond zijn? Wanneer moet het project af zijn? Hoeveel speelruimte is er per fase? Hoeveel speelruimte is er voor het hele project? Wat is het kritieke pad?
+- Geld
+ - Welk budget is er? Welk budget is er nodig? Wanneer is het geld nodig? Wat zijn de verwachte opbrengsten?
+- Informatie
+ - Hoe wordt gerapporteerd over de voortgang van het project en over eventuele knelpunten? Wanneer wordt gerapporteerd?
+
+#### Samenstellen van een projectteam
+
+
+Bij het samenstellen van een projectteam is het essentieel om mensen te selecteren die specifieke taken binnen het project kunnen uitvoeren. Dit betekent dat je vaak experts nodig hebt. Managers of beleidsmedewerkers zijn meestal niet geschikt voor dit werk. Als projectleider moet je er altijd zeker van zijn dat de mensen die je wilt betrekken ook daadwerkelijk beschikbaar zijn.
+
+In de planning wordt vastgelegd wanneer en in welke fase teamleden bepaalde taken moeten uitvoeren. Het is normaal dat niet ieder teamlid constant bezig is met projecttaken. Elk lid heeft vaak nog andere verantwoordelijkheden binnen hun reguliere functie, waarvoor ze een aantal uren per week vrij moeten houden.
+
+### Wat doet een projectmanager?
+
+Als projectmanager, of projectleider, ben je verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van een project. Je doel is om binnen een bepaalde periode een specifiek resultaat te behalen.
+
+In tegenstelling tot een algemene manager, richt je je als projectmanager op eenmalige projecten met een concreet einddoel. Je bent nauw betrokken bij de dagelijkse gang van zaken en kunt meestal niet terugvallen op routine, waardoor improvisatie vaak nodig is.
+
+Projectmanagers werken in diverse sectoren, van ICT tot de bouw. Voorbeelden van projecten zijn:
+
+- Een machinefabriek krijgt de opdracht om een speciale machine te produceren die niet tot de standaard productielijn behoort.
+- Het administratieve softwarepakket van een bedrijf moet opnieuw ontworpen en ontwikkeld worden.
+- Een kledingfabrikant wil een nieuwe catalogus voor de nieuwste collectie uitbrengen.
+
+De eerste twee voorbeelden illustreren projecten die buiten de normale dagelijkse activiteiten vallen. Hiervoor wordt een speciaal team samengesteld en als de benodigde kennis niet in huis is, kan een externe projectmanager worden ingeschakeld. Sommige bedrijven hebben namelijk vaste projectleiders in dienst, zoals de kledingfabrikant uit het derde voorbeeld die een projectmanager heeft voor het maken van catalogi.
+
+Een project doorloopt verschillende fasen, waarbij de focus van de projectmanager per fase kan variëren. De hier genoemde taken zijn relevant voor iedereen die leiding geeft in een projectmatige omgeving.
+
+#### Afspraken maken over Doelstellingen en Randvoorwaarden
+
+Als projectmanager moet je duidelijk weten wat de reden en doelstelling van het project is. Als dit nog niet helder is, kun je de opdrachtgever hierbij adviseren. Wat moet het eindresultaat opleveren? In de beginfase zijn doelstellingen vaak vaag geformuleerd. Stel bijvoorbeeld: een uitgever wil de kookboekenmarkt veroveren. Dit is nog te algemeen en moet specifieker worden gemaakt, zoals: ‘Over drie jaar willen we vijf kookboeken op de markt hebben, elk over gerechten uit een ander land’. Zo’n duidelijke doelstelling wordt ook wel een SMART-doelstelling genoemd.
+
+In deze fase moeten ook afspraken worden gemaakt over randvoorwaarden zoals de deadline, het beschikbare budget en de middelen. Als de projectmanager wordt ingehuurd, moeten er duidelijke afspraken worden gemaakt over de communicatie tussen het lijnmanagement en het projectteam. Zonder medewerking van het lijnmanagement kan de projectmanager weinig bereiken.
+
+#### Een Projectontwerp Maken
+
+Met een duidelijke doelstelling kun je een projectontwerp maken. In de ontwerpfase denk je na over:
+
+- Hoe stem je de activiteiten op elkaar af om het eindresultaat te bereiken?
+- Welke tussentijdse mijlpalen zijn er?
+- Welke producten worden in welke fase opgeleverd?
+
+In deze fase doe je ook veel voorbereidende inhoudelijke werkzaamheden. Je moet zorgen dat alle teamleden straks efficiënt aan het werk kunnen en dat ze vanaf het begin duidelijke taken hebben.
+
+#### Het Project Starten
+
+Het kan zijn dat je externen moet inhuren en sollicitatiegesprekken voert. Vervolgens moeten alle betrokken partijen goed worden geïnformeerd en gemotiveerd. Vaak zijn er één of meerdere bijeenkomsten waarin de teamleden kennismaken en jij hen informeert over het project. Taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld. Je zorgt voor een sterke teamgeest, waardoor iedereen gemotiveerd is om het project tot een succes te maken.
+
+#### Het Beheersen van de Voortgang
+
+Dit vormt een groot deel van je werk. Als projectmanager heb je de leiding over de dagelijkse gang van zaken. Je zorgt ervoor dat iedereen zich aan de regels houdt en dat tussentijdse deadlines worden gehaald. Dit vereist vaak improvisatie, omdat er altijd onverwachte problemen kunnen opduiken: extra kosten, een leverancier die te laat is, of een ziek teamlid. Het team komt waarschijnlijk ook met creatieve ideeën, en je moet openstaan voor deze opties. Vaak worden er alternatieve oplossingen voorgesteld door verschillende partijen, en jij moet de voordelen en risico's afwegen. Jij bent de eindverantwoordelijke voor het project en zorgt dat alles op rolletjes loopt.
+
+#### Rollen van een projectmanager:
+
+- **Ontwerper**: je ontwerpt een projectplan.
+- **Controleur**: je houdt in de gaten of de planning gehaald wordt.
+- **Spreker**: je zit vergaderingen voor en geeft presentaties (bvb. aan de stuurgroep)
+- **Coach**: je motiveert mensen en geeft tips.
+- **Expert**: je bent deskundig op het vakgebied van het project.
+- **Risicomanager**: je houdt risico’s in de gaten en bedenkt alternatieve oplossingen als dingen mis gaan.
+
+#### Waar werk je als projectmanager?
+
+Er zijn bedrijven die projectmanagers in vaste dienst hebben. Bijvoorbeeld: een kledingbedrijf brengt elk kwartaal meerdere productcatalogi uit. Dit bedrijf heeft voor elke catalogus een vaste projectmanager in dienst. Deze projectmanagers hebben dan waarschijnlijk een teamleider boven zich die verantwoordelijk is voor alle catalogi. En die teamleider heeft weer het hoofd van de salesafdeling boven zich.
+
+Sommige projectleiders worden door hun werkgever uitgezonden en werken in een tijdelijk teamverband op locatie bij de klant. Ze werken hier ofwel alleen, ofwel samen met een andere projectmanager, interim-manager of consultant.
+
+Er is ook een grote groep freelance projectmanagers die via bemiddelingsbureaus steeds bij andere opdrachtgevers werken.
+
+De functie van projectmanager is niet beperkt tot een bepaalde sector van het bedrijfsleven. Een project kan dan ook van alles inhouden: de ontwikkeling van een softwarepakket, het opstellen van een beleidsadvies, het bouwen van een kantorencomplex, een expeditie naar de noordpool. Ook gemeentelijke overheden en regionale politiekorpsen werken tegenwoordig projectmatig. Het meeste vind je projectmanagers waarschijnlijk in de bouw en de civiele techniek en in de consultancy en in de ICT-sector.
+
+#### Wat is je plaats in de organisatie?
+
+Als projectleider heb je een opdrachtgever of baas boven je. Zelf geef je leiding aan een of meerdere mensen. Het kan zijn dat dit team waaraan je leiding geeft vrij klein is en dat je vooral op ‘horizontaal niveau’ werkt. Dat wil zeggen met mensen van andere afdelingen en ook externe partijen zoals leveranciers.
+
+De grote mate van zelfstandigheid betekent vrijheid om de organisatie van het project zelf in te richten. De keerzijde is dat de projectmanager vaak niet de formele bevoegdheid heeft om alle betrokken partijen bevelen te geven. Hij werkt bijvoorbeeld samen met veel andere partijen binnen het bedrijf over wie hij geen formele zeggenschap heeft. Hij moet dan ook het diplomatieke vermogen hebben om dingen gedaan te krijgen zonder veel machtsmiddelen.
+
+### Over welke competenties moet een projectmanager beschikken?
+
+#### Algemene Managementvaardigheden
+
+Als projectmanager heb je de meeste vaardigheden nodig die ook de 'gewone' manager in huis heeft, zoals mensen kunnen overtuigen en durven taken uit te besteden. Nog meer dan de manager moet je goed zijn in het snel verzamelen en in je opnemen van informatie. Elk project is immers weer anders. En nog meer dan een manager moet je het vermogen hebben om te improviseren. Bij projecten kun je minder dan bij lijnmanagement terugvallen op routine.
+
+#### Systematisch en resultaatgericht werken
+
+Je moet gericht zijn op het te realiseren resultaat en dus in staat zijn tot het opzetten van fasen en activiteiten. Daarbij moet elke activiteit in dienst staan van het uiteindelijke doel. Bij de planning moet je kunnen denken van grof naar fijn. Dit is best lastig. Het is verleidelijk om details al in te gaan vullen in een vroeg stadium. Dit kost echter te veel tijd in deze fase en belemmert bovendien de creativiteit in latere fasen van het proces. Als het nodig is, handel je zaken onmiddellijk af. Een projectleider is geen uitsteller.
+
+#### Deskundigheid
+
+Als projectmanager van bijvoorbeeld de ontwikkeling van een softwarepakket is het belangrijk dat je veel verstand van informatica hebt. Overzichtskennis is hierbij belangrijker dan detailkennis. Welke producten zijn er op de markt? Welke soort oplossing leent zich het beste voor dit probleem? Bij bepaalde technische problemen krijg je adviezen van meerdere kanten. Om deze adviezen op hun waarde te beoordelen, moet je gevoel hebben voor de technische achtergrond. Zo kun je, zonder van elk detail op de hoogte te hoeven zijn, een goede beslissing nemen. Overigens zijn er ook projectmanagers die te veel kennis van zaken als een nadeel beschouwen. Ze komen dan in de verleiding om mee te gaan werken, terwijl ze bezig moeten zijn met het managen van het project!
+
+#### Stressbestendigheid
+
+Als projectmanager zul in de loop van je carrière moeten leren om niet alleen het project te managen, maar ook je stress te hanteren. Dit stelt je in staat om niet te verkrampen onder werkdruk. Op elk moment houd je meerdere ballen in de lucht, je moet snel kunnen schakelen. Soms kunnen tegenslagen (of moeten we zeggen 'uitdagingen') zich ophopen. Sommige deadlines zijn nou eenmaal onontkoombaar en als projectleider ben je verantwoordelijk voor het resultaat.
+
+Een hoge werkdruk maakt het verleidelijk om buiten kantooruren door te werken. De ene projectmanager gaat hier anders mee om dan de andere. Sommigen kunnen al het werk gedaan krijgen binnen kantooruren door heel goed te plannen en te organiseren. Anderen vinden het niet erg om ook af en toe vanuit huis nog wat extra werk te doen. Uiteraard is een stabiel privéleven hierbij geen overbodige luxe.
+
+#### Inzicht hebben in de belangen van alle partijen
+
+Een nieuw project betekent voor de betrokken partijen nieuwe verplichtingen, nieuwe kansen op een hogere status of meer salaris, maar misschien ook nieuwe bedreigingen. Om alle partijen gemotiveerd te krijgen, moeten ze het gevoel hebben dat de eindbalans voor hen positief is. Een goede projectleider krijgt snel inzicht in dit nieuwe veld van belangen en kan, in het ideale geval, iedereen de garantie geven dat ze iets te winnen hebben bij een enthousiaste deelname aan het project.
+
+## Wat is een Project Life Cycle en wat zijn de karakteristieken?
+
+
+De projectlevenscyclus is een reeks opeenvolgende fasen die een project doorloopt van start tot finish. Het aantal fasen en hun volgorde hangen af van het management, de behoeften van de betrokken organisatie, de aard van het project en de reikwijdte ervan. Elke fase heeft een duidelijk begin- en eindpunt, evenals controlepunten en is tijdgebonden. De projectlevenscyclus kan worden aangepast aan de specifieke behoeften en kenmerken van de organisatie. Hoewel elk project een uniek begin en einde heeft, kunnen de doelen, resultaten en activiteiten sterk variëren. De levenscyclus biedt een basisstructuur voor de acties die binnen het project moeten worden ondernomen, ongeacht het specifieke werk.
+
+Projectlevenscycli kunnen variëren van voorspellende (plangestuurde) benaderingen tot adaptieve (veranderingsgestuurde) benaderingen. Bij een voorspellende levenscyclus worden alle details aan het begin van het project vastgelegd en worden wijzigingen in de reikwijdte zorgvuldig beheerd. Aan de andere kant wordt bij een adaptieve levenscyclus het eindproduct ontwikkeld in meerdere iteraties, waarbij de gedetailleerde reikwijdte pas wordt bepaald aan het begin van elke iteratie. Adaptieve levenscycli zien we later in het hoofdstuk [[./007 Agile Projectmanagement|007 Agile Projectmanagement]]
+
+### Karakteristieken van de Project Life Cycle
+
+Zelfs al zijn projecten vaak uniek en onvoorspelbaar, ze volgen meestal een standaard structuur, de projectlevenscyclus. Deze cyclus bestaat uit de volgende fasen:
+
+- **Initiatiefase: De Start**
+ - In de initiatiefase draait alles om het definiëren en goedkeuren van het project. De projectmanager verzamelt de eerste informatie en stelt een projectcharter of plan van aanpak op.
+
+- **Planningsfase: Voorbereiden**
+ - Deze fase richt zich op het ontwikkelen van een gedetailleerd plan over hoe het project uitgevoerd gaat worden. Het doel is om een heldere strategie te creëren die leidt naar een succesvol project.
+
+- **Uitvoeringsfase: Implementeren**
+ - Hier wordt het plan werkelijkheid. De geplande activiteiten en beslissingen worden uitgevoerd. De projectmanager houdt een oogje in het zeil om ervoor te zorgen dat alles goed verloopt en eventuele problemen snel worden opgelost.
+
+- **Monitoringfase: Controleren en Bijsturen**
+ - Tijdens de monitoringfase wordt het project voortdurend gecontroleerd en geëvalueerd. De projectmanager gebruikt prestatie-indicatoren en rapportages om de voortgang te volgen en bij te sturen waar nodig. Deze fase is essentieel om ervoor te zorgen dat het project op schema blijft en binnen budget uitgevoerd wordt.
+
+- **Beëindigingsfase: Het Slot**
+ - Dit is de laatste fase van elk project en markeert de officiële afronding ervan. Hier worden de resultaten geëvalueerd, documenten afgerond en wordt gezorgd voor een soepele overdracht aan de opdrachtgever of het operationele team.
+
+Met deze fasen zorgen projectmanagers ervoor dat projecten gestructureerd en succesvol worden uitgevoerd, ondanks eventuele onverwachte uitdagingen.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Project Life Cycle ^d502ca
+
+Deze algemene levenscyclusstructuur is handig wanneer je te maken hebt met het hogere management of anderen die minder vertrouwd zijn met het project. Het is belangrijk om op te merken dat deze structuur vaak wordt verward met de projectmanagement procesgroepen (zie [[001 Wat is Projectmanagement#De Projectmanagement Proces Groepen|De Projectmanagement Proces Groepen]]). De procesgroepen bevatten, in tegenstelling tot de projectlevenscyclus, specifieke activiteiten die gericht zijn op het managen van het project zelf.
+
+De levenscyclus van een project staat los van de levenscyclus van het eindresultaat van dat project.
+
+### Generieke kenmerken van de levenscyclusstructuur
+
+In het begin zijn de kosten en het personeelsbestand laag en bereiken ze een hoogtepunt wanneer het werk in uitvoering is. Het daalt daarentegen weer snel als het project in de afsluitende fase zit.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Projectmanagement output
+
+Risico's en onzekerheid zijn op hun hoogtepunt aan het begin van het project. Deze factoren dalen tijdens de levenscyclus van het project naarmate beslissingen worden genomen en de resultaten worden geaccepteerd.
+
+Het vermogen om het eindproduct van het project te beïnvloeden zonder de kosten drastisch te beïnvloeden, is het hoogst aan het begin van het project en neemt af naarmate het project vordert naar voltooiing. Uit figuur ["Risico's in verhouding met wijzigende requirements"](001%2520Wat%2520is%2520Projectmanagement.md##%5E12d6b7) blijkt duidelijk dat de kosten voor het aanbrengen van nieuwe wijzigingen en het corrigeren van fouten toenemen naarmate het project zijn voltooiing nadert.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: Risico's in verhouding met wijzigende requirements ^12d6b7
+
+Deze kenmerken zijn bijna in alle soorten projectlevenscycli aanwezig, maar op verschillende manieren of in verschillende mate. Adaptieve levenscycli worden met name ontwikkeld met de bedoeling om de invloeden van stakeholders hoger te houden en de kosten van veranderingen gedurende de hele levenscyclus lager dan in voorspellende levenscycli.
+
+Kennis over de levenscyclus komt de organisatie ten goede bij volgende items:
+
+- Het helpt professionele serviceteams om bekwamer en winstgevender te zijn.
+- Het maakt de communicatiestroom gemakkelijker.
+
+## De Projectmanagement Proces Groepen
+
+### De 5 basis proces groepen
+
+
+### De proces groepen in detail
+#### Initiating Process Group
+
+De cruciale stap bij projectmanagement is het uitdragen van een visie over wat er in de loop van het project moet worden bereikt en wanneer dat moet worden bereikt. Zonder een goede planning en zonder dat er een fundament wordt gelegd, is iets bouwen bijna onmogelijk. Het initiatieproces creëert een stevig fundament waarop de andere vier procesgroepen zijn gebouwd. De initiatiegroep bevat alle processen die worden gebruikt om een project te starten.
+
+Initiatie is een proces dat de richting van het project bepaalt. Daarom kan het overslaan of vermijden van deze specifieke fase fataal zijn. De kleinste details moeten zorgvuldig worden bekeken, en de kleinste afwijkingen kunnen ertoe leiden dat het project en de doelstellingen ervan volledig mislukken. Tot en tenzij men een duidelijk beeld heeft van wat de doelstellingen van het project zijn en welke benaderingen moeten worden gevolgd, mag de professional niet in de tweede fase terechtkomen - Planning!
+
+De initiatieffase omvat procedures zoals het organiseren van teams, het verkrijgen van goedkeuringen en het vastleggen van de initiële werkorders. Het is in dit stadium de verantwoordelijkheid van de projectmanager om risico's te identificeren, de benodigde middelen, de vereiste afhankelijkheden en de projectdoelstellingen, tijdlijnen, reikwijdte en resultaten van het ondernomen project bij te houden.
+
+#### Planning Process Group
+
+De tweede fase van de procesgroepen is planning. Sommige projectmanagers zijn van mening dat de scope ten volle wordt bereikt in de initiatieffase, maar integendeel, in de planningsfase wordt de scope verder uitgewerkt en ontwikkeld op een veel gedetailleerder niveau via een proces dat progressieve uitwerking (progressive elaboration) wordt genoemd.
+
+Het is een algemeen feit dat “het falen om te plannen is ook plannen om te falen”. Gewoonlijk beginnen organisaties een project met slechts minimale planning, ervan uitgaande dat alles geleidelijk op zijn plaats zal vallen naarmate het project vordert. Maar later realiseren ze zich dat, zonder enige echte of voldoende planning, er zich een ramp voordoet in het project.
+
+Een projectmanager moet wat qualititime (of volgens Lowie: kwali-tijd) besteden aan het in kaart brengen van alle details van het project, en deze details worden later samengevoegd tot een master document of projectmanagementplan. Dit projectmanagementplan helpt alle teamleden, belanghebbenden en leiders om het document door het project heen te verwijzen en kan worden ingediend voor definitieve autorisatie en goedkeuring voordat officieel aan het project wordt begonnen.
+
+- Het definiëren en detailleren van de projectscope
+- Selectie van projectteams en leiders
+- Goede plannen opstellen voor maximale productiviteit
+- Ontwikkelen van projectplanning
+- Infrastructuur bieden om objectieven te bereiken
+- Effectieve communicatie tot stand brengen tussen het projectteam en belanghebbenden
+- Focussen op projecttijdlijn en budgettoewijzing
+- Uitvoerende procesgroep
+
+#### Execution Process Group
+
+De onmiddellijke stap na de planningsfase is de fase van uitvoering. Execution is de fase waarin de projectteams hun respectievelijke individuele taken uitvoeren die aan hen zijn toegewezen tijdens de planningsfase. Elk teamlid werkt samen om de gestelde deliverables te bereiken, en de projectmanager houdt de beperkingen van middelen en budgetten bij. Aangezien de uitvoeringsfase de plaats is waar het grootste deel van het budget wordt besteed, worden belanghebbenden van het project tijdens deze fase betrokken om de gewenste wijzigingen of verzoeken aan te brengen.
+
+De projectmanager beheert tijdens de uitvoerende procesgroep de teams effectief, terwijl hij tijdlijnverwachtingen orkestreert en benchmarkdoelen bereikt. De projectmanager moet daarvoor op alle niveaus een goede communicatie met zijn team tot stand brengen. Hij kan de zorgen van het team of andere complexe situaties met betrekking tot het voltooien van het project binnen het vastgestelde tijdsbestek en budget aanpakken.
+
+De uitvoeringsfase van het project kent geen tijdslimiet; het hangt af van het project. Het kan dagen, maanden of jaren duren voordat een project is voltooid. Maar alleen de uitvoeringsfase is niet voldoende om ervoor te zorgen dat het project op schema ligt en wordt voltooid, maar vereist ook meer gedetailleerde aandacht. Met gedetailleerde aandacht bedoelen we, monitoring- en controleproces.
+
+#### Monitoring and Controlling Process Group
+
+De vierde in de lijst met procesgroepen voor projectmanagement is 'Monitoring and controlling'. Deze specifieke fase inspecteert alle taken en hun prestaties om ervoor te zorgen dat het goedgekeurde en geautoriseerde project binnen de reikwijdte van het projectbeheerplan valt. Het project moet te allen tijde binnen de toegekende budgetlimiet zijn en moet binnen de gestelde tijd worden afgerond. Monitoring en controle is de fase waarin de werkelijke prestaties van het project worden vergeleken met de geplande prestaties, zodat effectieve maatregelen kunnen worden genomen om significante verschillen te corrigeren.
+
+Monitoring en het controleproces worden continu uitgevoerd gedurende de levenscyclus van het project. De kernvaardigheden en competenties die bij dit proces betrokken zijn, zijn het aanpakken van de lopende budgetoverwegingen en het verminderen van onvoorziene situaties die het vermogen van het team zouden kunnen belemmeren om te voldoen aan de projectresultaten die zijn vastgelegd in het projectbeheerplan. Projectmanagers houden het momentum vast en beschermen het project tegen onderbreking door de voortgang actief te volgen en vooruitziende blik en snelle respons te gebruiken om projectuitdagingen aan te pakken.
+
+#### Closing Process Group
+
+Zoals elke andere projectmanagementprocesgroep zijn doel heeft, heeft ook de afsluitingsfase zijn eigen doelstellingen. De Closing Process Group bestaat uit processen die worden uitgevoerd om alle activiteiten met betrekking tot het hele project af te ronden om ervoor te zorgen dat het project formeel wordt afgerond. Tijdens de laatste fase van het project, d.w.z. de projectafsluiting, moet alles gedetailleerd zijn om te controleren of het project is uitgevoerd zoals gepland en of het resultaat in overeenstemming is met de behoeften van de klant.
+
+Ten slotte moet de projectmanager het project op de juiste manier afsluiten door records te archiveren, een sessie met ‘learned lessons’ te houden, betalingen af te ronden, contractafsluitingsprocedures te voltooien, de bestaande middelen vrij te maken en het voltooide product over te dragen. De projectmanager moet er voor zorgen dat die geleerde lessen en de historische informatie over het project centraal worden gearchiveerd en opgeslagen, zodat ze als input kunnen worden gebruikt voor toekomstige projecten in plaats van de hele processen opnieuw te doorlopen.
+
+Het is essentieel dat professionele projectmanagers bekend zijn met de praktijk en uitvoering van de bovengenoemde vijf hoofdprocesgroepen. De enige manier om zichzelf het meest waardig of waardevol te maken voor een bedrijf, is te weten hoe men effectief een project kan initiëren, plannen, uitvoeren, bewaken en afsluiten. Naarmate de projectmanager meer projecten onderneemt en leidt, doet hij / zij voldoende ervaring op die nodig is om te begrijpen wat het beste werkt voor de voortgang en groei van het bedrijf. Elke projectmanager zet zich in om zijn normen hoog te houden en de beste manier om dat te doen is door het protocol te volgen dat is opgenomen in de PMBOK-gids, die essentiële informatie bevat voor het aansturen van effectieve projecten in elke branche. Projectmanagers moeten geavanceerde projectmanagementvaardigheden ontwikkelen door middel van de expertise van PMBOK-procesgroepen die hen zullen helpen hun concurrentievoordeel te benutten. (project management process groups explained, sd)
+
+# De Hype Cycle van Gartner
+
+Zie ook [dit filmpje](https://www.youtube.com/watch?v=jB1RDz9jaj09)
+
+## Welke technologie blijft plakken en welke gaat nodeloos ten onder?
+Marketeers, CEO’s en ondernemers worstelen altijd met de vraag: op welke nieuwe technologie moet ik mijn geld inzetten? In de wereld van nu ontwikkelen nieuwe technologieën zich razendsnel. De ene “doorbraak” is nog niet eens droog achter de oren of de volgende lijkt zich alweer aan te dienen. Verwarrend en onoverzichtelijk. Waar moet je nou écht in gaan investeren, waar liggen kansen en welke technologie gaat het maken in de komende jaren?
+
+## De Hype Cycle
+Op die laatste vraag heeft IT onderzoeks- en adviesbureau Gartner naar eigen zeggen een oplossing gevonden. Zij hebben rond het jaar 1995 de Hype Cycle in het leven geroepen, een meetlat waarlangs je een nieuwe technologieën kunt leggen. Het is een framework en grafische weergave van de volwassenwording van een nieuwe techniek. De Hype Cycle moet helpen duidelijk te maken of de nieuwe technologie echt mainstream wordt of dat het bij een hype blijft en de technologie als een nachtkaars weer uitgaat.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: de Hype Cycle
+
+## De 5 fases van de Hype Cycle
+In de weg die iedere nieuwe technologie aflegt naar volledige adoptie, doorloopt deze altijd 5 fases.
+
+1. **Technology Trigger:** de potentiële technologische doorbraak komt in de media met proof-of-concepts en trekt bijzonder veel aandacht. Er bestaan op dit punt nog geen bruikbare producten en commerciële inspanningen zijn er nog niet geweest.
+2. **Peak of Inflated Expectations:** de technologie bereikt zijn “hype hoogtepunt”. Er verschijnen eerste succesverhalen, maar mislukkingen worden even breed uitgemeten. Sommige bedrijven gaan met de technologie aan de slag, anderen niet.
+3. **Trough of Disillusionment:** de interesse in de technologie verdwijnt naar aanleiding van mislukte experimenten en gefaalde implementaties. Bedrijven stappen uit. De enige bedrijven die verder gaan zijn de bedrijven die investeringen in de technologie succesvol kunnen vertalen naar behoeftes van de early adopters. In deze derde fase ligt dus het omslagpunt van hype of blijvertje.
+4. **Slope of enlightenment:** bedrijven weten investeringen winstgevend door te zetten. Het wordt in deze fase dan steeds duidelijker welke mogelijkheden de techniek biedt. Tweede en derde versies van de technologie worden gemaakt en de eerste pilots met deze nieuwe versies worden uitgevoerd. Conservatieve bedrijven blijven nog even op afstand.
+5. **Plateau of Productivity:** adoptie op grote schaal gaat plaatsvinden. Het is voor bedrijven duidelijk of ze iets met deze techniek kunnen en of zij in staat zijn deze aan te bieden aan hun klanten. De techniek is relevant geworden, consumenten en klanten hebben interesse en kopen de technologie.
+
+Hieronder nog iets gedetailleerder welke gebeurtenissen en acties zich in iedere fase voordoen.
+
+> [!caption]
+> 
+> Afbeelding: De Gartner Hype Cycle [[./References/@vaneekhout_2018|@vaneekhout_2018]]
+
+# Bibliografie
+
+- [[./References/@gomez_2021|@gomez_2021]]: _'The Difference Between Product and Project Management'_ - **Gomez, Jose(2021)** https://www.koombea.com/blog/the-difference-between-product-and-project-management/
+
+## Inleiding
+
+
+> [!note] DEFINITIE: Projectplanning
+> Een projectplanning is een hulpmiddel om de voortgang en de resultaten van een project te bewaken en te sturen. Een projectplanning is niet hetzelfde als een projectplan, dat de scope en de doelstellingen van het project bepaalt.
+
+Een projectplanning bestaat uit verschillende onderdelen, zoals:
+- Het volgen van het **project scope statement (PSS)**, dat de verwachtingen en eisen van de opdrachtgever en de stakeholders vastlegt.
+- De **fasering**, die aangeeft uit welke stappen of fases het project bestaat en wat er in elke fase gebeurt. Een bekende methode voor fasering is PRINCE 2, die zeven fases onderscheidt: starten, initiëren, sturen, beheersen, managen productoplevering, managen faseovergang en afsluiten.
+- De **tijd**, die aangeeft wanneer elke fase of activiteit moet beginnen en eindigen, hoeveel speling er is per fase of activiteit en wat het kritieke pad is. Het kritieke pad is de langste route van activiteiten die bepalend is voor de duur van het hele project. Als er vertraging optreedt op het kritieke pad, heeft dat direct invloed op de einddatum van het project.
+- Het **geld**, dat aangeeft welk budget er beschikbaar is voor het project, welk budget er nodig is voor elke fase of activiteit, wanneer het geld nodig is en wat de verwachte opbrengsten zijn. Het geld wordt ook gebruikt om de kosten en baten van het project te analyseren en te bewaken.
+- De **informatie**, die aangeeft hoe er gecommuniceerd wordt over het project met alle betrokkenen. Dit omvat onder andere hoe vaak er gerapporteerd wordt over de voortgang en eventuele knelpunten van het project, wie verantwoordelijk is voor welke informatie en welke communicatiemiddelen er gebruikt worden.
+
+Om een goede projectplanning te maken kan gebruik gemaakt worden van software voor projectplanning. Deze software kan helpen om alle aspecten van een project in kaart te brengen, te visualiseren en te beheren. [[./References/@kypproject_2023|@kypproject_2023]] [[./References/@teamleader_2018|@teamleader_2018]]
+
+## PERT
+
+
+> [!note] DEFINITIE: PERT
+> PERT (Program Evaluation and Review Technique) is een hulpmiddel voor de bedrijfsleiding bij de analyse en planning van projecten. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een grafische voorstelling, het netwerk, om de samenhang tussen de verschillende werkzaamheden aan te geven. [[./References/@schegget.hamelink_1993|@schegget.hamelink_1993]]
+
+Projecten zijn opgebouwd uit een aantal activiteiten. Sommige activiteiten dienen achter elkaar te worden uitgevoerd, andere mogen gelijktijdig worden uitgevoerd. Meestal is het zo dat de duur van het project globaal genomen afhankelijk is van een aantal op elkaar aansluitende activiteiten. Indien de tijd voorzien voor de uitvoering van deze activiteiten kan ingekort worden, kan heel het project vroeger klaar zijn. Van andere activiteiten mag de uitvoeringstijd variëren zonder de duur van het project te beïnvloeden.
+
+Belangrijke voordelen van netwerkplanning zijn:
+
+- Goede voortgangscontrole
+- Verbetering van de communicatie via het netwerk
+- Het opsporen van bottlenecks
+
+> [!INFO] Geschiedenis
+> De PERT methode is uitgevonden door de United States Department of Defense's US Navy Special Projects Office in 1958 als een onderdeel van het Polaris project. De PERT methode lijkt sterk op de kritieke pad methode. Bij de kritische pad methode wordt uitgegaan van de gesommeerde duur van het kritieke pad, terwijl in de PERT methode een kansberekening wordt toegepast.*
+
+
+### Hoofdbegrippen
+#### Knooppunt
+- Gebeurtenis
+- Aanvang of einde van een taak, werkzaamheid of bewerking
+- Neemt geen tijd, arbeid of grondstoffen in beslag
+- Voorgesteld door een cirkel
+
+
+
+#### Activiteit
+
+- Uitvoering van een taak
+- Er zijn mensen, materialen, hulpmiddelen en tijd voor nodig
+- Voorgesteld door een pijl met willekeurige lengte tussen twee knooppunten
+
+
+
+#### Netwerk:
+
+- Brengt de logische opeenvolging van de activiteiten in beeld
+- Welke activiteiten gaan vooraf of volgen of verlopen simultaan
+
+
+
+#### Schijnactiviteit
+
+- Een technisch noodzakelijke wachttijd veroorzaakt door een natuurlijk proces of een noodzakelijke wachttijd veroorzaakt door afspraken met derden
+- Neemt alleen tijd, geen mankracht of hulpmiddelen in beslag
+
+
+
+#### Relatielijn (of 0-lijn)
+
+- Geeft een noodzakelijk verband aan
+- Neemt geen tijd in beslag, geen mankracht en geen hulpmiddelen
+- Voorgesteld met een stippellijn tussen twee knooppunten met een 0
+- Handige oplossing voor tekenproblemen
+
+
+
+Voor een goede uitleg, zie [deze video](https://www.youtube.com/watch?v=J2YJwGa4rsc)
+
+##### Handig referentieschema
+
+#### Afstemmingslijn
+
+- Geeft een gewenst verband weer
+- Voorgesteld door een stippellijn met een A
+
+
+### Tijdsfactor
+
+Eens het netwerk opgesteld moet men bepalen hoeveel tijd elk van de activiteiten in beslag neemt.
+
+Voor het berekenen van de verwachte tijd van een activiteit gebruiken we drie schattingen:
+
+1. t$_o$ = optimistische schatting (most optimistic time)
+2. t$_l$ = gemiddelde schatting (most likely time)
+3. t$_p$ = pessimistische schatting (most pessimistic time)
+
+formule verwachte tijd:
+
+$$t_e= \frac{(t_o+ 4t_l + t_p)}{6}$$
+
+### Verwachte tijdstippen
+
+Eens alle activiteiten en knooppunten getekend zijn, gaan we het netwerk analyseren.
+
+*T$_E$ = Earliest expected time*
+
+In de voorwaartse gang berekenen we het vroegst mogelijke begin. Dit is het vroegst mogelijke tijdstip waarop een bepaald knooppunt kan bereikt worden, en meteen ook het vroegste begin van de activiteiten die vertrekken in dit knooppunt.
+
+Voor elk pad (aaneenschakeling van activiteiten) dat in een bepaald knooppunt toekomt berekenen wij de som van de T$_E$’s van de activiteiten op dat pad. De grootste som wordt de T$_E$ van het beschouwde knooppunt.
+
+*T$_L$ = Latest allowable time*
+
+In de achterwaartse gang berekenen we het laatst toelaatbare eindtijdstip. Als een activiteit niet voltooid is op dit tijdstip wordt de globale duur van het project overschreden.
+
+De T$_L$ wordt bepaald door de berekening te beginnen vanaf het laatste knooppunt van het project. De T$_L$ van een bepaald knooppunt is dan gelijk aan de T$_L$ van het volgende knooppunt, min de duurtijd van de activiteit die de twee knooppunten verbindt. Als er in een bepaald knooppunt verscheidene activiteiten vertrekken, dan maken wij de berekening langs de verschillende paden en gebruiken het kleinste getal als T$_L$ van het beschouwd knooppunt.
+
+### Speling
+
+Speling of “slack” is de maximale vertraging die een bepaalde activiteit mag oplopen, zonder dat een vertraging voor het hele project ontstaat.
+
+$${Slack} = T_L – T_E$$
+
+De speling kan zowel positief, nul als negatief zijn:
+
+| positieve speling | geen speling | negatieve speling |
+| -------------------------------------------------------------------------------------------------- | ------------------------------------------------------- | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- |
+| de start van deze activiteit kan uitgesteld worden | bij deze activiteit geen vertraging mag optreden | de uitvoering van de activiteit moet worden versneld indien we het project binnen de gestelde tijdsduur willen beëindigen |
+| de uitvoering van deze activiteit mag vertraagd worden door minder mensen en middelen in te zetten | de juiste hoeveelheid mankracht en materiaal is ingezet | meer mensen en middelen moeten ingezet worden |
+| | | |
+
+
+### Kritieke pad
+
+In het netwerk lopen verscheidene paden van de aanvangsfase naar de eindfase. Het pad dat de grootste tijdsduur vraagt om te doorlopen is het kritieke pad (Critical Path). Een vertraging op dit pad heeft een vertraging van heel het project tot gevolg.
+
+De CPM-techniek is een methode om die activiteiten te bepalen en te coördineren, die uitgevoerd worden om vastgestelde doeleinden te bereiken binnen een voorgeschreven tijd.
+
+Indien de T$_L$ en de T$_E$ van het hele project aan elkaar gelijk gesteld worden, is de speling op het kritieke pad overal gelijk aan 0.
+
+### Oefeningen
+
+#### Oefening 1
+
+
+1. Bepaal de doorlooptijd
+2. Duid het kritieke pad aan
+
+#### Oefening 2
+
+
+1. Bepaal de doorlooptijd
+2. Duid het kritieke pad aan
+
+#### Oefening 3
+
+De volgende activiteiten kwamen van pas toen een farao een piramide wenste te bouwen. Hij gebruikte drie raadgevers (architecten) die hem een schatting gaven van de vermoedelijke tijdsduur van de activiteiten. De Nubiër Aboe Simpel schatte erg optimistisch. De Babyloniër Catastrofix voorzag het ergste. De Egyptenaar Constuxes had al ervaring en gaf zijn erg gewaardeerde mening te kennen.
+
+| act. | beschrijving | voorafgaand | optimistische tijd (jaren)(to ) | pessimistische tijd (jaren)(tp ) | realistische tijd (jaren)(tl ) |
+| ---- | ---------------------------------------------------------------------- | ----------- | ----------------------------------------- | ------------------------------------------ | ---------------------------------------- |
+| A | Maak de plannen | / | 1 | 3 | 2 |
+| B | Vang voldoende dienaren | / | 3 | 3 | 3 |
+| C | Hak en transporteer voldoende rotsen voor de beelden en de fundamenten | A, B | 8 | 14 | 8 |
+| D | Leid voldoende dienaren op als beeldhouwers | B | 2 | 4 | 3 |
+| E | Beeldhouw de figuren van de farao | C,D | 8 | 12 | 10 |
+| F | Leg de fundamenten | C | 5 | 15 | 10 |
+| G | Verplaats het beeld naar de voet van de piramide | E,F | 3 | 7 | 5 |
+| H | Vorm nu met de rotsblokken de piramide | G | 27 | 43 | 32 |
+
+
+1. Stel de activiteiten voor als een netwerk.
+2. Bepaal het kritieke pad.
+
+#### Oefening 4
+
+Een grote digitaliseringsproject bij het transportbedrijf *“H. Oessers”* omvat 14 activiteiten :
+
+1. Het uitvoeren van de projectanalyse (act1) moet zijn gebeurd voordat de andere activiteiten kunnen starten. (10 weken)
+2. Na de projectanalyse kan men beginnen met :
+ - de probleemanalyse van het CRM-systeem(act 2; 10 weken)
+ - de probleemanalyse van het ERP-systeem (act 3; 5 weken)
+ - het aanvragen van offertes voor de computerinstallatie (act 4; 5 weken)
+ - werving en selectie van personeel (act 5; 10 weken)
+3. Na voltooiing van act 2 kan men beginnen met :
+ - de bouw van het CRM-systeem (act 6; 30 weken)
+ - de invoeringsvoorbereiding het CRM-systeem (act 7;20 weken)
+4. Na voltooiing van act 3 kan men beginnen met :
+ - de bouw van het ERP-systeem (act 8; 30 weken)
+ - de invoeringsvoorbereiding van het ERP-systeem (act 9; 20 weken)
+5. Na voltooiing van act 4 kan men beginnen met act 10 : de laptopkeuze, gevolgd door de levering van de laptops. (45 weken)
+6. Nadat de laptops geleverd zijn en act 5 is voltooid, kan men act 11 uitvoeren: de installatie van de software. (5 weken)
+7. Na voltooiing van de activiteiten 6, 7, 11 kan men beginnen met act 12 : de invoering van het CRM-systeem. (10 weken)
+8. Na voltooiing van de activiteiten 8, 9, 11 kan men beginnen met de act 13 : de invoering van het ERP-systeem. (10 weken)
+9. Na invoering van beide systemen kan men act 14 starten: de integratie van het ERP en CRM systeem (10 weken)
+
+
+**Gevraagd**
+
+1. Teken het netwerk en duidt het kritieke pad aan.
+2. Vermeld in het netwerk de nummers van de activiteiten, T$_E$ en T$_L$ bij elk knooppunt en de speling bij de activiteiten.
+
+#### Extra oefening 5 (wordt niet uitgewerkt in de lessen, enkel het resultaat)
+
+Het bedrijf WalkerWhite wil een applicatie maken voor smartphones over de serie Game of Thrones. De televisiezender HBO heeft voorlopig de goedkeuring gegeven aan het bedrijf indien zij de voorgestelde deadline halen.
+
+Voor de ontwikkeling van de app heeft het bedrijf een kosten-batenanalyse uitgewerkt. De resources en tijd zijn echter beperkt.
+
+Op vraag van de zender stelt het bedrijf een planning op om een overzicht te krijgen van de verwachte opleverdatum. 3 projectmanagers van WalkerWhite gaan na de laatste meeting met HBO samen naar de lokale McDonald’s om een PERT-planning op te stellen.
+
+
+| Activiteit: Beschrijving | Voorgaand | Junior ProjMgr Optimistic | Senior ProjMgr Most Likely | Junior ProjMgr Pessimistic |
+| ---------------------------- | --------- | ------------------------- | -------------------------- | -------------------------- |
+| Act 1: Analyse DevOps | / | 2 | 6 | 4 |
+| Act 2: Servers opzetten | 1 | 2 | 3 | 4 |
+| Act 3: Dev omgeving opzetten | 1 | 1 | 5 | 3 |
+| Act 4: Uitwerken mockup’s | 1 | 2 | 8 | 8 |
+| Act 5: DevOps finetunen | 2,3 | 1 | 2 | 3 |
+| Act 6: Verwerken feedback | 4 | 2 | 3 | 10 |
+| Act 7: Ontwikkeling iOS | 5 | 3 | 4 | 5 |
+| Act 8: Ontwikkeling Android | 5 | 6 | 7 | 8 |
+| Act 9: SW naar live-omgeving | 6 | 2 | 9 | 10 |
+| Act 10: Testen software | 4 | 10 | 20 | 30 |
+| Act 11: Regressietesten | 7,8,9 | 3 | 10 | 11 |
+| Act 12: Afwerking/oplevering | 10,11 | 6 | 15 | 18 |
+> [!remark] Opmerking
+> Ingeschatte duur per projectmanager in **dagen**
+
+
+**Gevraagd:**
+
+- Werk een PERT-planning uit voor de applicatie: iGame of Thrones
+- Bereken de verwachte tijd (t$_e$). Solution: 47 dagen
+- Bepaal het kritieke pad. Solution : Act 1 – 4 – 6 – 9 – 11 – 12
+
+## Gantt-grafiek
+
+Een Gantt-grafiek (Engels: Gantt-chart) is een grafiek ofwel diagram die gebruikt kan worden als hulpmiddel bij projectmanagement.
+
+### Gantt-chart = tijdschaal voorstelling
+
+In een “tijdschaal voorstelling” worden de activiteiten op verschillende horizontale lijnen voorgesteld als stroken. In het diagram ligt een tijdschaal. De activiteiten worden gerangschikt in stijgende volgorde van eindknooppuntnummer en daarbinnen in stijgende volgorde van beginknooppuntnummer. Elke strook wordt getekend tussen de T$_E$ en de T$_L$ van een activiteit.
+
+Deze voorstelling respecteert de algemene regels voor de tijdschaal voorstelling, maar laat eveneens toe:
+
+- relaties te leggen tussen de activiteiten
+- de vereiste hulpmiddelen aan te geven
+- de voortgang aan te duiden
+
+De relaties tussen de activiteiten worden verduidelijkt door het nummer van het beginknooppunt vooraan en het nummer van het eindknooppunt achteraan boven de strook te schrijven. Bovendien wordt er een stippellijn getrokken door overeenkomstige eind- en beginknooppunten.
+
+Een schuine stippellijn duidt op het feit dat er een speling bestaat. Een verticale stippellijn duidt op de afwezigheid van de speling. Om het “kritieke pad” te volgen vertrekt men van het eindknooppunt van het netwerk en gaat men in de tijd terug langs de stroken en de uitsluitend verticale stippellijnen tot men de tijd “0” bereikt.
+
+Onder elke activiteit kan de werkelijke voortgang van de werken aangeduid worden door een gearceerde strook. Op die manier kan er gecontroleerd worden of alle activiteiten nog binnen het vooropgestelde schema zitten of niet.
+
+> [!info] Geschiedenis
+> Henry Laurence Gantt ontwikkelde in 1917 de Gantt-grafiek. In zijn werk als mechanisch engineer, management consultant en industry advisor werd de Gantt-grafiek gebruikt als een visueel hulpmiddel om de planning en voortgang van een project te laten zien. Op dit moment is het een wereldwijd geaccepteerde standaard, destijds een opzienbarende innovatie. De Gantt-grafiek werd onder andere gebruikt bij grote bouwprojecten als de Hoover Dam in 1931 en het interstate highway network in 1956.
+
+### Lay-out
+
+Een Gantt-grafiek bestaat uit een aantal rijen die ieder een module of taak binnen het project vertegenwoordigen. Meestal staan de eerste modules bovenaan. Op de horizontale as staat de tijd die nodig is voor het totale project. Per project wordt middels een tijdbalk aangegeven welke tijd per module nodig is.
+
+Gecompliceerdere Gantt-grafieken kunnen ook zaken bevatten als milestones en relaties tussen modules (bijvoorbeeld: taak 1 moet afgerond zijn voor taak 3 gestart kan worden).
+
+
+
+De blauwe balken zijn taken die uitgevoerd moeten worden. De pijlen geven condities aan: een taak die eerst volbracht moet zijn voordat aan de volgende begonnen kan worden. De zwarte ruiten zijn milestones: ijkpunten waarop een bepaalde toestand gereed moet zijn.
+
+### Hulpprogramma's
+
+Er zijn verschillende programma's die gebruikt kunnen worden voor het maken van een Gantt-grafiek. Voor een simpel figuurtje volstaat het om een spreadsheet bepaalde cellen te kleuren. Voor geavanceerdere figuren kunnen programma's als het gratis Open Source Gantt-project, Microsoft Visio, Microsoft Project of de gebruikelijke projectmanagementpakketten gebruikt worden.
+
+### Toewijzing van hulpmiddelen
+
+Aan elke activiteit kunnen we bepaalde hulpmiddelen toekennen (vb. computers, mensen, …).
+
+Onder de bestaande “Gantt chart” wordt een extra diagram voorzien waarin we de inzet van de nodige hulpmiddelen in een staafdiagram tekenen. Voor elk nodig hulpmiddel kan zo een apart staafdiagram opgezet worden.
+
+Over- en onderbezettingen kunnen vervolgens weggewerkt worden, m.a.w. het gebruik van hulpmiddelen kan gespreid worden, door de activiteiten te verschuiven voor zover hun speling dit toelaat. Indien de capaciteit nog steeds overschreden is, na het spreiden van activiteiten, zijn er twee mogelijkheden:
+
+- Ofwel gaat men de doorlooptijd behouden en gaat men extra kosten doen om de capaciteit te verhogen (extra computers aankopen, externe mensen inhuren, …);
+- Ofwel mag men geen bijkomende kosten doen, zodat de speling voor sommige activiteiten wordt overschreden en de einddatum van het project uitgesteld wordt.
+
+### Projectkosten
+
+De projectkosten worden veroorzaakt door het gebruik (mensen, computers, …) of verbruik (papier, elektriciteit, …) van hulpmiddelen. Deze kosten worden per activiteit berekend. Voorlopig gaan we hier niet verder op in.
+
+### Voortgangscontrole
+
+Dit is het moeilijkste deel van projectbeheer. Vooral bij software ontwikkeling is de vooruitgang van de werken moeilijk te controleren. Het is niet voldoende de hoeveelheid werk (aantal instructies) of de gepresteerde tijd op te volgen, men moet ook regelmatig de kwaliteit nagaan. Een slecht ontworpen of geschreven programma zal eventueel moeten herschreven worden, wat de geschatte tijd in aanzienlijke mate kan overschrijden.
+
+Een goede methode is samen met de programmeur en op basis van ervaringen met gelijkaardige programma’s regelmatig het percentage van het werk te schatten dat voltooid is. Dit percentage houdt rekening met de hoeveelheid en de moeilijkheidsgraad van het voltooide en nog te presteren werk. Dit percentage wordt op een “Gantt chart” uitgebeeld als een gearceerde strook boven de strook die de geschatte duurtijd voorstelt van de handeling. De verhouding van de lengtes van de stroken geeft het voltooiingpercentage aan.
+
+Op regelmatige tijdstippen wordt een planning gehouden en men stelt dan vast dat de werken gelijk, vooruit of achteruit lopen op de geplande tijden. In het laatste geval (en dit is het meest voorkomende) kan men twee dingen doen:
+
+- **Terugkoppelen**: men gaat de werken versnellen door de productiviteit van de hulpmiddelen (personeel, computers, …) te verhogen of door hun aantal te vermeerderen, om toch nog de geschatte duurtijd te respecteren.
+- **Vooruitkoppelen**: men gaat op basis van de werkelijke productie, de geschatte tijden herzien en een nieuwe planning uitwerken.
+
+Gewoonlijk worden beide acties samen ondernomen. Het meest moeilijke deel is dan de nieuwe tijden en kosten aan de directie en de klant mee te delen.
+
+In het geval dat de werken vooruit lopen (de droom van iedere projectleider), kan men eveneens terugkoppelen door hulpmiddelen vrij te maken voor andere handelingen en vooruitkoppelen door de geschatte tijden te verminderen.
+
+### Oefening blokhut
+
+#### Opgave week 3/4
+
+##### Taken en taakniveaus
+
+We willen een blokhut plaatsen in de tuin. De blokhut hebben we gekocht als een bouwpakket. De bouwelementen zullen voorhanden zijn vanaf de leveringsdatum: dinsdag 8 oktober 2024.
+
+Materialen die eveneens aangekocht werden zijn zand, kiezelstenen en cement. De blokhut zal gebouwd worden met drie personen, ze zullen beginnen te bouwen op de dag van de levering.
+
+De volgende taken zullen uitgevoerd moeten worden
+
+| Nr. | Naam taak | Duur | Voorafgaand |
+| --- | -------------------------------------- | ---- | ----------- |
+| 1 | **Bouw van een blokhut** | | |
+| 2 | *Voorbereiding* | | |
+| 3 | Onderdelen uitpakken en controleren | 1,5h | |
+| 4 | Plan bespreken met werklieden | 1h | 3 |
+| 5 | *Fundering* | | |
+| 6 | Uitgraven fundering | 4h | 4 |
+| 7 | Plaatsen bekisting | 1h | 6 |
+| 8 | Beton storten | 2h | 7 |
+| 9 | Uitharden beton | 1d | 8 |
+| 10 | Verwijderen bekisting | 0,5h | 9 |
+| 11 | *Wanden* | | |
+| 12 | Basislaag planken plaatsen | 1h | 10 |
+| 13 | Overige planken plaatsen | 2h | 12 |
+| 14 | Blokhut verankeren op fundering | 0,5h | 13 |
+| 15 | *Dak* | | |
+| 16 | Daknok- en latten bevestigen | 2h | 14 |
+| 17 | Houten platen leggen op het dak | 1h | 16 |
+| 18 | Roofing op lengte snijden | 0,5h | 17 |
+| 19 | Roofing bevestigen op platen | 2h | 18 |
+| 20 | *Afwerking* | | |
+| 21 | Vensters klaarmaken | 1h | 4 |
+| 22 | Deur klaarmaken (slot, scharnieren, …) | 1h | 4 |
+| 23 | Ramen en deur plaatsen | 1h | 19;21;22 |
+| 24 | Vloeren in de blokhut | 1h | 19 |
+| 25 | Blokhut vernissen | 5h | 19 |
+| 26 | Gazon rondom bijwerken | 4h | 23;24;25 |
+| 27 | *Oplevering* | | |
+| 28 | Schoonmaken | 1h | 26 |
+| 29 | Eindcontrole voor oplevering | 0,5h | 28 |
+
+
+- Creëer een nieuw projectplan.
+- Geef de projectgegevens in.
+- De vaste startdatum is voorzien op `dinsdag 8 oktober 2024`.
+- De titel van het project, extra informatie, de naam van de auteur en de manager mag je zelf bepalen.
+- Nu moeten de taken voorzien worden van hun geschatte tijdsduur (t$_e$) en ook de taakafhankelijkheden moeten aangebracht worden:
+ - Zorg eerst voor een goede uitlijning van de taakniveaus (hoofd- en subtaken).
+ - Geef de duur, de eigenschappen en de afhankelijkheden van elke taak in. ( **Let op:** taak 4 en taak 29 zijn taken van “vaste duur/fixed duration”.)
+ - Bij nader inzien is taak 9 geen echte taak, maar wel een wachttijd. Men kan pas 1 dag na het einde van taak 8 starten met taak 10. Taak 9 kan dus verwijderd worden en taak 10 start met een vertraging van 1 dag. De nummers van de taken zijn nu natuurlijk wel gewijzigd.
+
+- Om een beter overzicht te krijgen van onze planning kunnen we best de tijdschaal in de Gantt-chart aanpassen. In de standaard weergave wordt de tijdschaal onderverdeeld in weken en per week in dagen. In het voorbeeld van de blokhut, zal het beter zijn om in de tijdschaal dagen en uren weer te geven, aangezien de taken eerder van korte duur zijn. Als je later een andere weergave (vb. Task Usage, Resource Usage, …) gaat gebruiken, zal de tijdschaal ook daar moeten aangepast worden.
+
+- Het is gebruikelijk om ter afsluiting van een fase en ter afsluiting van het project een “milestone” te voorzien. Voeg deze milestones toe en pas de taakafhankelijkheden aan. Een milestone sluit een fase (of een project) af, een taak van een volgende fase vertrekt na het bereiken van de milestone uit de vorige fase.
+
+- Zorg ervoor dat het kritieke pad af te lezen is in de Gantt-chart.
+
+- Bijkomende informatie moet voorzien worden:
+ - Bij taak `4. Plan bespreken met werklieden` moet een hyperlink gelegd worden naar het document “Bouwplan van blokhut”.
+ - Bij punt `31. Oplevering` moet de volgende notitie toegevoegd worden: *“Niet vergeten een attentie klaar te zetten voor de werklieden.”*
+
+- Wanneer zal de blokhut klaar zijn?
+
+- Hoeveel bedraagt de doorlooptijd (in dagen of in uren)?
+
+#### Opgave week 4
+
+Open de oefening `Blokhut - versie 1` en bewaar deze als `Blokhut - versie 2`.
+
+##### Resources
+
+Resources zijn mensen, hulpmiddelen of grondstoffen die gebruikt worden bij het bouwen van de blokhut.
+
+Voor het project van de blokhut beschikken we over drie personen: Koen, Jan en Peter. Deze drie personen werken alle drie fulltime medewerkers en hun normale uurloon bedraagt €30. Breng deze resources in via de `Resource Sheet` van dit project.
+
+De andere resources zijn alleen van belang in dit project en dienen eveneens opgenomen te worden in de `Resource Sheet`
+
+- Bouwpakket blokhut: het betreft hier een eenmalige kost van €1.750, dit bedrag wordt betaald aan het begin van het project.
+- Zand: de prijs bedraagt €0,25/10 kg, we hebben 500 kg nodig (€12,5)
+- Kiezelstenen de prijs bedraagt €0,50/10 kg, we hebben 500kg nodig (€25)
+- Cement de prijs bedraagt €15/50 kg, we hebben 200 kg nodig (€60)
+
+Het zand, de kiezelstenen en het cement worden verbruikt bij de aanvang van de funderingswerken. Het bouwpakket wordt aangekocht aan het begin van het project.
+
+##### Kalenders
+
+Tot nu toe hebben we verondersteld te werken met de basiskalender, zoals die standaard gedefinieerd is in MS Project. Dit betekent dat de week start op maandag, het fiscale jaar start in januari, iedereen dagelijks werkt van 8:00 uur tot 17:00 uur met één uur middagpauze en dat een normale werkweek bestaat uit 40 uren.
+
+Voor onze werklieden dient deze basiskalender aangepast te worden. We beginnen ’s morgens te werken om 8:30 uur en we werken tot 17:00 met een half uur middagpauze.
+
+Donderdag 10 oktober is een collectieve sluitingsdag en daardoor wordt er dan niet gewerkt. Peter neemt, bijkomend, verlof op vrijdag 11 oktober.
+
+Hieronder vind je opnieuw de taken, maar nu met de toewijzingen van resources.
+
+| Nr. | Taak | Duur | Voorafgaand | Resources |
+| --- | -------------------------------------- | ----- | ----------- | -------------------------------------------------------------------- |
+| 1 | **Bouw van een blokhut** | | | |
+| 2 | *Voorbereiding* | | | |
+| 3 | Onderdelen uitpakken en controleren | 0,75h | | Koen;Jan;Blokhut\[1\] |
+| 4 | Plan bespreken met werklieden | 1h | 3 | Koen;Jan;Peter |
+| 5 | Einde voorbereiding | 0d | 4 | |
+| 6 | *Fundering* | | | |
+| 7 | Uitgraven fundering | 2h | 4 | Koen;Peter;Zand\[50/10kg\]; Kiezelstenen\[50/10kg\];Cement\[4/50kg\] |
+| 8 | Plaatsen bekisting | 0,5h | 7 | Koen;Peter |
+| 9 | Beton storten | 0,67h | 8 | Koen;Jan;Peter |
+| 10 | Verwijderen bekisting | 0,25h | 9BE+1 dag | Koen;Jan |
+| 11 | Einde fundering | 0d | 10 | |
+| 12 | *Wanden* | | | |
+| 13 | Basislaag planken plaatsen | 0,33h | 11 | Koen;Jan;Peter |
+| 14 | Overige planken plaatsen | 0,67h | 13 | Koen;Jan;Peter |
+| 15 | Blokhut verankeren op fundering | 0,17h | 14 | Koen;Jan;Peter |
+| 16 | Einde Wanden | 0d | 15 | |
+| 17 | *Dak* | | | |
+| 18 | Daknok- en latten bevestigen | 0,67h | 16 | Koen;Jan;Peter |
+| 19 | Houten platen leggen op het dak | 0,33h | 18 | Koen;Jan;Peter |
+| 20 | Roofing op lengte snijden | 0,17h | 19 | Koen;Jan;Peter |
+| 21 | Roofing bevestigen op platen | 0,83h | 20 | Koen;Jan;Peter |
+| 22 | Einde Dak | 0d | 21 | |
+| 23 | *Afwerking* | | | |
+| 24 | Vensters klaarmaken | 1h | 4 | Jan |
+| 25 | Deur klaarmaken (slot, scharnieren, …) | 1h | 4 | Jan |
+| 26 | Ramen en deur plaatsen | 1h | 22;24;25 | Jan |
+| 27 | Vloeren in de blokhut | 1h | 22 | Peter |
+| 28 | Blokhut vernissen | 2,5h | 22 | Koen;Jan |
+| 29 | Gazon rondom bijwerken | 2h | 26;27;28 | Koen;Jan |
+| 30 | Einde Afwerking | 0d | 29 | |
+| 31 | *Oplevering* | | | |
+| 32 | Schoonmaken | 1h | 30 | Koen |
+| 33 | Eindcontrole voor oplevering | 0,5h | 32 | Koen |
+| 34 | Einde oplevering | 0d | 33 | |
+| 35 | Einde project blokhut | 0d | 34 | |
+
+
+Let, bij het toewijzen van resources, op de bijkomende elementen:
+
+• Taak `4. Plan bespreken met werklieden` is een taak die niet in tijdsduur afneemt als er meer resources aan worden toegewezen. Alle resources werken voor 100% mee aan deze taak.
+
+• Taak `33. Eindcontrole voor oplevering` is eveneens een taak die nooit in duur zal afnemen, ongeacht het aantal toegewezen resources.
+
+##### Vaste duur/ Vast Werk
+
+> [!definitie] DEFINITIE: vaste duur/vast werk
+> **Vaste duur**: Een taak die ongeacht het aantal resources even lang duurt. Voorbeeld: de Les Projectmanagement duurt 2 uur. Of er nu 6 of 35 studenten zijn maakt geen verschil, de les duurt nog steeds 2 uur. Wel ga je voor elke resource 2 uur werk tellen, dus Werk ga je zien verhogen met 2 uur voor elke resource die je toevoegt.
+>
+> **Vast werk:** Een taak die evenveel werk nodig heeft, ongeacht het aantal resources. Voorbeeld: een oprit aanleggen is 1 dag werk. Indien dit door 2 personen wordt uitgevoerd wordt er nog steeds 1 dag werk gepresteerd, maar de duurtijd (duration) wordt een halve dag (4 uur)
+
+
+
+
+
+##### Bijkomende opgave:
+
+- Zoek in de projectstatistieken op over hoeveel dagen het project zal uitgestrekt worden.
+- In de projectstatistieken vind je eveneens het aantal uren dat gepresteerd dienen te worden tijdens die periode?
+- Lees in de statistieken af hoeveel de totaal geschatte kost bedraagt van dit bouwproject?
+- Kunnen de resources niet efficiënter toegewezen worden? Omwille van het verlof van Peter worden de taken waaraan Peter toegewezen is lang opgeschort en daardoor is de doorlooptijd van het project groter dan nodig. Verwijder Peter uit de lijst van resources voor deze taken en wijs, eventueel, Koen aan deze taken toe.
+- Als je de `Resource Graph` (nl: `Resourcegrafiek`) bekijkt, zie je dat Koen en Jan dagen hebben met een overbezetting. Maak gebruik van `Resource Leveling` (nl: `Resource herverdeling`) om de overuren weg te werken.
+- Hoeveel bedraagt de doorlooptijd van het totale project, na deze wijzigingen? De totaal gepresteerde uren van Koen, Jan en Peter vind je terug via de weergave `Resource Usage` (nl: `Resourcegebruik`). De kosten van het gebruik van de beschikbare resources vind je in de `Resource Sheet` (nl: `Resourceformulier`) -> Rechtermuis (`Kosten`).
+- In grote organisaties wordt aan meerdere projecten tegelijkertijd gewerkt. De resources mogen dan niet toegekend worden aan één project, maar moeten gedeeld worden door alle uitvoerbare projecten. Deze resources worden dan ook niet opgenomen in het project zelf, maar worden ter beschikking gesteld in een resourcepool. Bij het toewijzen van resources aan taken in een project gebruiken de uitvoerbare projecten de resources uit de pool.
+ - Los bovenstaande oefening opnieuw op, maar maak nu gebruik van een “Resourcepool”.
+
+##### Voortgangscontrole en beheer van kosten
+
+Wanneer je tevreden bent met je basisplan kan de planning nu opgeslagen worden met “baseline”. De voortgang zal, tijdens de uitvoering, steeds vergeleken worden met deze “baseline” of de oorspronkelijke planning.
+
+> [!definitie] DEFINITIE: Baseline
+> Een baseline is een snapshot van de planning op een gegeven tijdstip. Typisch ga je een baseline vastleggen bij het begin van een project.
+> De baseline gebruik je dan om afwijkingen te berekenen zoals Baseline Kost en Werk tegenover de Werkelijke Kost en Werk
+
+Als de projectplanning bewaard is met baseline moet je de volgende weergaven eens bekijken:
+
+- Vergelijkende Gantt-chart (`Tracking Gantt`)
+- Tabel Afwijkingen (`Variances`) (kies menu `Beeld` en vervolgens `Tabellen`, `Afwijking`)
+
+De werkelijke voortgang kan op meerdere manieren aangegeven worden
+
+- Automatisch
+
+ - Zet de statusdatum op 10 oktober 2024 en kies voor automatisch bijwerken. Alle taken worden dan verondersteld om uitgevoerd te zijn binnen de geschatte planning. Deze methode kan natuurlijk alleen gebruikt worden indien de uitvoering vrijwel gelijk loopt met de planning. Indien dit niet zo is, vullen we de gepresteerde werktijden beter zelf aan. Dit laatste zullen we doen voor de rest van de uitvoering.
+ - Voeg een voortgangslijn in.
+ - Zoek in de projectstatistieken op voor hoeveel procent ons project al voltooid is. Kijk eveneens eens naar de kosten die al gemaakt zijn en de kosten die nog zullen ontstaan.
+
+- Manueel
+
+ - Voor de taken die nog uitgevoerd moeten worden op vrijdag 11 oktober, zullen we de voortgang zelf invullen. We veronderstellen dat de tijdsduur van alle taken, behalve voor het plaatsen van de ramen en deuren, correct geschat is. Voor het plaatsen van de ramen en deuren heeft Jan een half uur meer nodig dan voorzien. Het manueel invoeren van gewerkte tijden kan je best doen via de weergave “Taakbeheer”
+ - Zoek in de projectstatistieken op of er extra kosten gemaakt werden door het extra half uur aan werk.
+
+##### Beheer van kosten
+
+In de tabel “Kosten” kan je de geschatte kosten vergelijken met de werkelijke kosten. In ons voorbeeld hebben we een variantie van €12,5. Deze extra kost is te wijten aan het extra half uurtje werk bij de taak `Plaatsen van ramen en deuren`.
+
+Stel dat we bij de taak `Basislaag planken plaatsen` niet gerekend hadden op de aankoop van nagels en schroeven. Deze kleine materialen kosten ons €10. Wanneer je die nu gaat toevoegen aan de bovengenoemde taak als vaste kost, zal deze kost in ieder geval als afwijking aangegeven worden. Het is belangrijk om alle voorziene kosten in te geven voor het opslaan van de baseline.
+
+Er is ook nog een andere mogelijkheid om de kosten van het project in het oog te houden. We kunnen namelijk de tabel `Gegevensinvoer` zelf uitbreiden met een veld. Hiervoor ga je als volgt te werk:
+
+- In de Gantt-chart: view `Tabel/Gegevensinvoer`
+
+- Voeg een nieuwe kolom toe met naam `Kosten1`
+- Klik op de kolomnaam met de rechtermuistoets en kies `veldinstellingen`
+- Kies bij `Veldnaam` voor `Kosten1` en geef als `Titel` de waarde `Budget`. Veel praktische waarde heeft deze kolom nog niet, je moet immers nog aangeven wat er getoond moet worden.
+
+- Ga staan op de kolom `Budget` en ga via de rechtermuisknop naar `Aangepaste velden`. Klik bij `Veld` op `Kosten1`. Klik bij `Kenmerken van aangepast veld` op `formule`en dan de knop `Veld` en verwijs hierin naar het gegeven `Afwijking van kosten` (ENG: `Cost Variance`).
+
+- Bij `Weer te geven waarde` klik je op de knop `Grafische Indicatoren`. In het venster dat je dan krijgt kan je het volgende weergeven:
+
+ - Indien `Kosten1` kleiner is dan 0, toon je een groene bol.
+ - Indien `Kosten1` gelijk is aan 0, toon je niets.
+ - Indien `Kosten1` groter is dan 0, toon je een rode bol.
+
+Vanaf het moment dat je extra kosten maakt, zie je een waarschuwing onder de vorm van een rode bol, besparingen worden getoond via een groene bol.
+
+##### Weergaven, filters, groepen en rapporten
+
+Open de oefening `Blokhut - versie 3` (de eerste versie, waarin je gewerkt hebt zonder resourcepool) en bewaar deze als `Blokhut - versie 4`.
+
+###### Weergaven
+
+Bekijk de volgende weergaven en geef weer wat het nut ervan is
+
+- Resource Name Form
+- Task Details Form
+- Task Name Form
+- Gantt Chart
+- Leveling Gantt
+- Detail Gantt
+- Calendar
+- Network Diagram
+- Relationship Diagram
+- Resource Sheet
+- Resource Form
+- Resource Usage
+- Resource Graph
+- Resource Allocation
+- Bar Rollup
+- Milestone Rollup
+- Milestone Date Rollup
+- Task Sheet
+- Task For
+- Task Usage
+- Task Entry
+- Tracking Gantt
+
+###### Filters
+
+Indien je vertrouwd bent met het filteren in Excel, zal je hier ook vlug je weg vinden. Filters kan je oproepen via `Beeld / Filter …`.
+
+De snelste manier om een overzicht te vragen met taken die nog niet voltooid zijn is een filter maken voor `Niet-voltooide taken`.
+
+###### Groepen
+
+MS Project kent ook een sortering op groepen. Bij de taken heb je zelf al groepen gemaakt door taken onderdeel te maken van een samenvattingstaak. Er is ook een keuzelijst waarmee je groepen kan maken via `Beeld / Groeperen op …`.
+
+Om taken snel te rangschikken op de tijd die ze kosten, groepeer je de taken op duur.
+
+###### Rapporten
+
+Tot nu toe heb je alle informatie bekeken op het scherm. Project biedt ook een groot aantal rapporten aan, die kunnen worden afgedrukt. Uiteraard kan je ook afdrukken maken van de weergaven. Je kunt het uiterlijk van een afdruk op veel manieren aanpassen.
+
+###### Bijkomende opgave:
+
+- Geef, in de Gantt Chart, een overzicht van de taken waarbij de actuele kosten hoger zijn dan gebudgetteerd. In de tabel naast de Gantt Chart wil ik een duidelijk overzicht van de gebudgetteerde kosten, de actuele kosten en de variantie.
+- Geef een overzicht van alle taken, gegroepeerd per tijdsduur. De langstdurende taken komen eerst.
+- Druk een rapport af met daarin alle afgewerkte taken.
+- Geef een overzicht van alle taken, waarbij de taken gegroepeerd worden op de geplande “baseline kosten”. De duurste taken moeten eerst getoond worden.
+- Druk een rapport af met daarop de toegewezen taken per resource.
+
+
+### Extra oefeningen
+
+#### Oefening 1
+
+Bij de ontwikkeling van het informatiesysteem voor de “BOEKENVERKOOP”, worden de volgende activiteiten uit SDM voorzien. De tijden (=t$_e$) zijn uitgedrukt in dagen en worden bij de betreffende activiteiten tussen haakjes voorzien.
+
+- FASE 0: INFORMATIEPLANNING (20)
+- FASE 1: DEFINITIESTUDIE BOEKENVERKOOP
+ - 1.1 Leg uitgangspunten vast en stel plan van aanpak op (2)
+ - 1.2 Verzamel gegevens over huidige en gewenste informatievoorziening (1)
+ - 1.3 Evalueer veranderingsbehoeften en definieer systeemeisen (8)
+ - 1.4 Evalueer organisatorische gevolgen (6)
+ - 1.5 Bepaal systeemconcept (10)
+ - 1.6 Bepaal systeemontwikkelomgeving en productie omgeving (2)
+ - 1.7 Evalueer oplossingen en selecteer (1)
+ - 1.8 Bepaal invoerings- en veranderingsproblemen en stel acceptatieprocedure vast (8)
+ - 1.9 Maak totaalplan en kosten/baten overzicht (5)
+ - 1.10 Valideer definitiestudie (1)
+ - 1.11 Stel rapport definitiestudie op (1)
+
+De volgende handelingen verlopen gelijktijdig:
+
+1. 1.2 en 1.3 en 1.4
+2. 1.8 en 1.9
+
+- FASE 2: BASISONTWERP
+ - 2.1 Leg uitgangspunten vast en stel plan van aanpak op (2)
+ - 2.2 Geef toekomstige werkomgeving aan (3)
+ - 2.3 Bepaal basisgegevensstructuur (5)
+ - 2.4 Bepaal basisfunctiestructuur (7)
+ - 2.5 Specificeer de benodigde faciliteiten (2)
+ - 2.6 Bepaal de technische vormgeving (4)
+ - 2.7 Valideer Basisontwerp (1)
+ - 2.8 Vervaardig totaalplan en kosten/baten analyse (5)
+ - 2.9 Rapporteer over Basisontwerp (1)
+
+De volgende handelingen verlopen gelijktijdig:
+
+1. 2.2 en 2.3 en 2.4
+2. 2.5 en 2.6
+3. 2.7 en 2.8
+
+- FASE 3: …
+
+> [!remark] Algemene opmerking
+> Uitgenomen waar het uitdrukkelijk vermeld is, moeten alle handelingen van een fase beëindigd zijn vooraleer de volgende kan beginnen. De eind- en beginknooppunten van de fase vormen aldus de “mijlpalen”, waarvan de “beëindiging” een belangrijke aanwijzing is voor de buitenstaander.
+
+Gevraagd
+
+1. Teken een knooppuntennetwerk voor elke fase afzonderlijk.
+2. Bereken de knooppunttijden (= TE en TL).
+3. Bereken voor elke handeling de spelingen.
+4. Maak een “Gantt diagram” voor elke fase.
+5. Teken een capaciteitsdiagram voor de inzet van medewerkers. Elke activiteit vergt één medewerker. De maximale capaciteit is 2 medewerkers. Werk de overbezetting weg!
+
+P.S.: De overbezetting van een taak kan weggewerkt worden m.b.v. de speling of, indien dit niet volstaat, met terugkoppelen of vooruitkoppelen. In ons geval is het niet mogelijk om extra personeel aan te werven. Wat doe je dan wel en wat wordt uiteindelijk de doorlooptijd?
+
+De onderbezetting kan eveneens weggewerkt worden door, bijvoorbeeld, een bepaalde taak door meerdere mensen samen te laten uitvoeren (=vooruitkoppelen). We moeten in dat geval wel bijkomende veronderstellingen maken, bijvoorbeeld:
+
+- iedereen is in staat om gelijk welke taak uit te voeren
+- de tijdsduur van de bestaande taak wordt gehalveerd wanneer de taak uitgevoerd wordt door twee medewerkers.
+
+#### Oefening 2
+
+Een nieuw amusementscomplex zal worden aangelegd op een oud industrieterrein nabij een oude stad. De eigenaar wil de attracties in eigen beheer bouwen. De infrastructuurwerken (toegangswegen, nutsvoorzieningen...) worden echter uitbesteed. Hiertoe schrijft men een offerteaanvraag uit met de volgende randvoorwaarden:
+
+- De offertes moeten ten laatste 30 dagen na de aanvraag aangetekend worden verstuurd: wachttijd = A
+- De eigenlijke werken (= B) mogen ten hoogste 110 dagen duren, en moeten binnen de twintig dagen na aanvaarding van de offerte van start gaan (tussenperiode = C)
+
+Teken een PERT-diagram waarin rekening wordt gehouden met de volgende taken binnen de eigen onderneming:
+
+- D: offerteaanvraag infrastructuur (10 dagen)
+- E: offertes infrastructuur beoordelen (10 dagen)
+- F. G. Bouw van de attracties (170 dagen; tijdens de laatste 40 dagen moet de infrastructuur beschikbaar zijn): we noemen de eerste 130 dagen F, de volgende 40 dagen G
+- H. Perscampagne, afgesloten met feestelijke opening door de plaatselijke burgemeester (30 dagen)
+- I. Selectie en ontwerp van de attracties, inclusief kosten/batenanalyse (60 dagen)
+- J. Aanwerving personeel voor de uitbating (15 werkdagen, gespreid over 60 kalenderdagen: duur van taak J in PERT-diagram = 60 dagen)
+
+1. Wat is de doorlooptijd (in werkdagen)?
+2. Welke handelingen vormen het kritieke pad?
+3. Teken een Gantt chart voor deze oefening.
+
+Opmerking : bijkomende gegevens : toewijzing van de taken :
+
+1. Lieve Aerts
+ 1. Offerte aanvraag
+ 2. Selectie en ontwerp attracties
+
+2. Lut Nuyts
+ 1. Offerteaanvraag
+ 2. Selectie en ontwerp attracties
+ 3. Perscampagne
+
+3. Jan Peeters
+ 1. Offertes beoordelen
+ 2. Selectie en ontwerp attracties
+
+4. Anniek Schreurs
+ 1. Offertes beoordelen
+ 2. Selectie en ontwerp attracties
+
+5. Benny Put
+ 1. Selectie en ontwerp attracties
+ 2. Aanwerving personeel
+
+6. Pieter Bammens
+ 1. Opbouw attracties
+ 2. Afwerking attracties
+
+7. Corneel Thijs
+ 1. Opbouw attracties
+ 2. Afwerking attracties
+
+8. Luc Maex
+ 1. Opbouw attracties
+
+# Bibliografie
+
+- [[./References/@kypproject_2023|@kypproject_2023]]: _'Hoe maak je een projectplanning? | KYP Project'_ - **kypproject,(2023)** https://kypproject.com/nl/blog/hoe-maak-je-een-projectplanning/
+
+## Proloog
+
+
+
+> [!quote]
+> “Maar deze keer gaan we het ècht goed aanpakken.”
+> -- John Hammond
+
+*John Hammond (CEO InGen) zit in de Mc Donalds te genieten van een lekker menu, samen met dr. Alan Grant (paleontoloog), Ian Malcolm (consultant), Dennis Nedry (programmeur) en Ray Arnold (hoofd ingenieur). Ze plannen om opnieuw een park te openen om nieuwe dino’s te kweken en aan een groot publiek te tonen. Met de juiste campagne èn veiligheidsvoorschriften zijn ze er zeker van dat er geen drama’s kunnen voorvallen op het eiland.*
+
+Om de opening van het park goed te organiseren, werken ze eerst een planning uit op een dienblad in de Mc Donalds.
+
+> [!quote]
+> “Wat kan er fout gaan?”
+> -- Dennis Nedry
+
+## Chapter 1: A new PERT-o-saurus
+
+Terwijl Alan en Ian nog nagenieten van een McFlurry werken Dennis, Ray en John alvast aan een PERT-planning om de doorlooptijd en het kritische pad te berekenen van het nieuwe park.
+
+Alle drie schatten ze per taak in hoelang een taak zal duren. John droomt van snel succes en schat de volledige ontwikkeling zeer optimistisch in (To ). Dennis heeft al slechte ervaringen uit zijn eerste Jurassic Park en maakt eerder pessimistische inschattingen (Tp ). Ray is de meest ervaren persoon in het team en schat alle activiteiten in als een goede gemiddelde inschatting (Tl ).
+
+Gebruik de [[./002 Projectplanning#Tijdsfactor|formule]] uit de cursus om de Te (expected time) te berekenen per taak, behalve bij taak I (`Veiligheid park testen`).
+
+| activiteit | beschrijving | voorafgaand | John | Ray | Dennis |
+| ---------- | -------------------------- | ----------- | ---- | --- | ------ |
+| A | Analyse van het park | / | 3 | 5 | 7 |
+| B | Onderzoek naar dino’s | A | 3 | 9 | 15 |
+| C | CRISPR DNA | A | 3 | 12 | 18 |
+| D | Ontwikkel website | A | 8 | 16 | 24 |
+| E | Incubeer dino’s | B,C | 10 | 16 | 22 |
+| F | Bouw infrastructuur eiland | B | 10 | 20 | 30 |
+| G | Release dino’s in het park | E | 3 | 4 | 5 |
+| H | Verkoop tickets | D,F | 5 | 5 | 5 |
+| I | Veiligheid park testen | H | | | |
+
+
+> [!REMARK] Opmerkingen
+> - ingeschatte duur in **weken**
+> - De totale inschatte duur van **activiteit I** bedraagt 2 weken. Je dient de formule in deze activiteit niet toe te passen.
+
+### Opdracht
+
+- Bereken de Te per taak door de formule toe te passen uit de cursus.
+- Teken het netwerk en duidt het kritieke pad aan.
+- Vermeld in het netwerk de nummers van de activiteiten TE en TL bij elk knooppunt.
+
+## Chapter 2: The T-rex strikes back
+
+Eenmaal terug aangekomen op Isla Sorna kan John aan de echte planning beginnen van zijn nieuwe eiland. De overige teamleden verkennen ondertussen het eiland en gaan op zoek naar opportuniteiten.
+John opent zijn MS Project Professional 2021 en voert nu de gegevens uit de bespreking in detail op.
+
+### Projectgegevens
+
+Hij noemt het project *“Digisaurus”* en wijzigt de startdatum van het project naar maandag 5 februari 2024. Op deze dag starten de activiteiten.
+
+### Resources & kalender
+
+In het resourceblad neemt hij enkel zijn eigen team in rekening. Materiaal en andere kosten pakt hij niet op in deze fase van de planning.
+
+John Hammond werkt aan een standaard tarief van **€100/uur**. Ian Malcolm aan **€80/uur**, Dennis Nedry aan **€60/u**, Ray Arnold aan **€80/uur** en Alan Grant aan **€50/uur**.
+
+Aan elk van deze resources koppelt hij een nieuwe basis/base kalender= “**Dinosaur power**”.
+De werkdagen starten om **08:00** en eindigen om **17:30**, met dagelijks 90 minuten pauze tussen **12:00** en **13:30**.
+
+De maand **juli** is vakantie voor iedereen. Deze vakantie plan je in onder de kalender ‘Dinosaur power’.
+- Dennis neemt bijkomend verlof op **05 augustus 2024**.
+- Ray neemt bijkomend verlof op **9 augustus 2024**.
+
+Als overzichtstaak start hij met de concrete uitwerking van de Analysefase :
+
+De eerste taak in deze fase is *"het plan van aanpak"* uitwerken. Deze taak van het type [[./002 Projectplanning#Vaste duur Vast Werk|vaste duur]], duurt **10 dagen** en alle 5 de teamleden zullen hier aan deelnemen. Zodra het PvA klaar is, start Ray aan de *"risicoanalyse"*, een taak van **10 dagen**. Hij zal John Hammond vragen om hem te helpen bij deze taak zodat deze in de helft van de tijd klaar is. Dennis start op hetzelfde moment al met de *"technische analyse van het park"*. Een taak die hij inschat met een duur van **15 dagen**.
+
+Na de analysefase, volgt de Dinofase :
+
+Ray zal **45 dagen** spenderen aan het *"onderzoek naar dino’s in het park"*. Zodra Ray klaar is met dit onderzoek, werken John en Alan gedurende een vaste periode van **100 dagen** aan de *"bouw infrastructuur eiland"*. Dennis wacht niet op Ray, John en Alan. Zodra de dinofase start, zal hij *"Crisperen DNA"* van de dino’s. Een taak van **60 dagen** in totaal die hij alleen uitvoert. Zodra Ray klaar is met het onderzoek van de dino’s in het park en Dennis klaar is met het *"Crisperen DNA"*, start Ray met het *"incuberen van dino-eitjes"*. Een taak van **80 dagen**. Vervolgens op deze taak, kunnen Dennis en Ray de komende **20 dagen** *"Dino’s releasen op het eiland"*.
+
+In de laatste fase: ontwikkeling website fase voert Ian 3 taken opeenvolgend uit:
+
+Als eerste start hij de *"analyse van de nieuwe website"*. Een taak van **20 dagen**, onmiddellijk na de volledige analysefase. Vervolgens zal hij nog **45 dagen** *"Coderen aan de website"* en *"Testen van de website"*, nog een laatste taak van **15 dagen**.
+
+Twee taken dienen nog uitgevoerd te worden:
+
+- John zal over een periode van **25 dagen** *"Tickets verkopen".* Deze taak kan pas beginnen zodra de dinofase en ontwikkeling website fase zijn afgesloten.
+- Vervolgens zullen Dennis en Ray samen gedurende **2 dagen** de *"Veiligheid vh park testen".*
+
+### De opdracht
+- Teken de Gantt-chart in MS-Project.
+- Voorzie duidelijk de taken, subtaken, milestones met hun duur en volgorde
+- Duid het kritieke pad aan
+- Ken de taken toe
+- Stel de [[./002 Projectplanning#Voortgangscontrole en beheer van kosten|baseline]] in over het hele project
+- Update het project zodat je de status toont zoals ze is op 1 januari 2025
+- Maak een notitie bij de laatste mijlpaal met volgende gegevens:
+> “Te weinig tijd en zekerheid of er voldoende stroom staat op de schrikdraad. We bekijken dit volgend jaar wel!”
+
+### Extra stappen
+
+Wijzig de duur van *‘Tickets verkopen’* van 25 dagen naar **50 dagen**.
+Wijzig de duur van *‘Veiligheid park testen’* van 2 dagen naar **27 dagen**.
+
+- Open de vergelijkende Gantt diagram
+ - Voeg volgende kolommen toe:
+ - Afwijking van einddatum *(finish date variance)*
+ - % voltooid *(% complete)*
+ - Vlag10 *(Flag10)*
+ - Hernoem kolom Vlag10 naar ‘High Priority task’
+ - Indien het % voltooid werk kleiner of gelijk aan 20% bedraagt, dien je in deze kolom een rode vlag te tonen.
+ - Stel een voortgangslijn ("progressline") in op de projectstatus datum.
+
+### Nog meer extra stappen
+
+* Open de `Teamplanner` View en zoek waar Ian de taak *"Testen van de website"* uitvoert. Is het mogelijk dat Dennis dit een paar dagen eerder uitvoert?
+* Extern consulent Ellie Sattler wil graag een tijdlijnoverzicht van enkel de taken *"Onderzoek Dino's"*, *"Coderen website"*, *"Testen van de website"* en *"Dino's releasen"*. Zoek uit hoe je dit kan doen.
+* Voeg een nieuwe kolom toe, die toont hoe lang in dagen vanaf de huidige dag (`Vandaag`) het nog duurt eer de taak afgerond is.
+* Maak een rapport waarin duidelijk te zien is hoeveel elke werknemer kost voor het hele project
+* Tijdens het project merk je dat "Dino's releasen" niet 20, maar 100 dagen gaat duren. Wat gebeurt er indien je dat aanpast en toon hoe je dit kan oplossen?
+
+## Chapter 3: Return of the velociraptor
+
+
+> [!important] Dit is geen MS Project oefening!
+> Enkel mogelijk na de leerstof kosten-batenanalyse
+
+Ian heeft twijfels over de veiligheid van het park, maar wie heeft nu tijd voor kwaliteit en veiligheid in het park? Ray, Dennis en Dennis willen zo snel mogelijk beginnen, want als het park bezoekers aantrekt, komt het geld pas binnen. Het kweken van dinosauriërs kost veel geld. Wanneer het geld in het laadje binnenstroomt, kunnen zij nog upgrades uitvoeren van het park en de verbetering van het stroomnet.
+
+John zal dus een kosten-batenanalyse uitvoeren voordat hij het geld aan dit glorieuze project gaat besteden. Hij wil binnen 5 jaar uit de kosten zijn.
+
+De huidige **marktrente ** bedraagt ‘2,2%’.
+
+Hij schat enkele kosten in als volgende:
+
+### De eenmalige kosten bedragen:
+
+**Ontwikkelingskosten**: de totale som die je kan aflezen uit je eigen MS Project statistieken:
+
+
+### Jaarlijkse kosten van het oude systeem:
+
+- **/** *(Niet van toepassing. Dit project is geheel nieuw en de kosten van het oude systeem bestaan in dit geval niet.)*
+
+### Jaarlijkse kosten van het nieuwe systeem:
+- **Onderhoud van het park:** €200.000
+- **Onkosten CRISPR onderzoek:** €150.000
+- **Medicatie dinosaurussen:** €125.000
+- **Transportkosten:** €75.000
+- **Reclame en marketingkosten:** €25.000
+
+### Gemiddelde jaarlijks verwachte omzet:
+- **Inkomsten bezoekers:**
+ - In het eerste jaar: €1.100.250
+ - Vanaf het tweede jaar telkens een stijging van 10% t.o.v. het vorige jaar.
+
+- **Inkomsten subsidies:**
+ - In het eerste en tweede jaar: €100.000
+ - In het derde en vierde jaar: €85.000
+ - In het vijfde jaar: €75.000
+
+### Een alternatieve analyse door Ian Malcolm
+Ian heeft outsourcing gebruikt om een kosten- en batenanalyse uit te voeren, maar hij vertrouwt het zaakje niet zo. Hij stelt de volgende kosten vast, in samenwerking met een team van auditeurs.
+
+- **De ontwikkelingskosten:** De kosten voor de ontwikkeling van het park werden zwaar onderschat en worden drie keer hoger ingeschat dan de oorspronkelijke schatting.
+- **Onderhoud van het park:** Deze stijgen met de helft t.o.v.de originele inschattingen van John.
+- **Onkosten CRISPR:** Deze kosten worden 6x hoger ingeschat dan John had verwacht.
+- De overige inschattingen lijken te kloppen, behalve in het vijfde jaar krijgt het park geen subsidies meer.
+- De rente voor deze lening stijgt naar **4,65%**.
+
+### De opdracht
+Werk de analyses uit in het Excel-blad voor de kosten-batenanalyse.
+
+Bereken de terugverdientijd (TVT) en de interne rentabiliteit van het project (IR) voor de analyse van John en Ian.
+
+Motiveer het resultaat van je uitwerking in een lege cel onder je uitwerking:
+
+Is het raadzaam om het project van de bouw van een park uit te voeren. Wanneer ben je uit de kosten? Wat is de rentabiliteit van het project volgens John, en Ian? Of kun je beter je geld in een ander project steken, vergeleken met de huidige rente op de bank?
+
+## Chapter 4: The Diplodocus Menace
+
+
+Ian heeft enkele mock-up’s ontworpen voor de nieuwe website. Voordat hij deze website kan ontwikkelen, zal hij een product backlog moeten opstellen. Deze backlog kan hij later gebruiken om de website op een Agile wijze te ontwikkelen.
+
+### De opdracht
+- Werk op basis van de screenshot in de opgave 5 user stories uit die je in een product backlog kan verwerken.
+- Let er op dat de 5 user stories SMART gedefinieerd zijn.
+
+*Je hoeft geen storypoints of prioriteiten toe te kennen aan de stories.
+Fit criteria en extra informatie is niet nodig. Enkel de beschrijving van de stories zijn voldoende.*
+
+- De opdracht mag je uitwerking in een Word-document of een ander tekstbestand.
diff --git a/content/005 Kosten en Batenanalyse.md b/content/005 Kosten en Batenanalyse.md
new file mode 100644
index 00000000..d85f3087
--- /dev/null
+++ b/content/005 Kosten en Batenanalyse.md
@@ -0,0 +1,731 @@
+---
+share: true
+title: 005 Kosten- en batenanalyse
+category: content
+order: 5
+---
+> [!INFO] Projectmanagement © Hogeschool PXL
+>
+> **OLOD:** 42TIN1250 Projectmanagement
+> **Opleiding:** Professionele bachelor in de Toegepaste informatica
+> **Departement:** [PXL-Digital](https://www.pxl.be/digital)
+> **Lectoren:** [Lowie Vangaal](https://www.linkedin.com/in/lowievangaal/), [Jan Castermans](https://www.linkedin.com/in/jancastermans/)
+
+
+
+
+
+
+## Inleiding
+
+Kosten-batenanalyse klinkt mogelijk als een saaie bedoening, maar wist je dat deze monetaire evaluatiemethode juist handig is bij het kiezen van de voordeligste oplossing voor een probleem?
+
+Stel je voor dat je als productmanager moet beslissen of het de moeite waard is om een nieuw product op de markt te brengen. Door de kosten voor productie en marketing af te wegen tegen de verwachte verkopen, kan je bepalen of het product in het assortiment wordt opgenomen.
+
+Het mooie van deze methode is dat het dient om investeringen ter verbetering van processen te beoordelen. Let wel op. Het meten van onderdelen zoals reputatieverlies en langetermijnstrategie kan nog wel eens lastig zijn.
+
+Zowel in de private als publieke sector wordt gebruik gemaakt van kosten-batenanalyses. Zo kan bijvoorbeeld een gemeente met behulp van deze methode beslissen of vastgoedontwikkeling financieel haalbaar is.
+
+Maar waarom is financieel succes zo belangrijk?
+
+Hoe je het draait of keert, het draait om geld verdienen en binnen budgetten blijven. Elk project moet iets opleveren, zowel in geld als op andere manieren gemeten. Laten we eerlijk zijn: wie wil er nu investeren in iets wat finaal meer kost dan oplevert?
+
+### Voorbeeld
+
+Stel je voor: je werkt bij een bedrijf waar het voorraadsysteem nog met pen en papier wordt bijgehouden en het is dringend tijd voor verandering. Er wordt voorgesteld om het systeem te automatiseren, maar is dit een slimme keuze?
+
+Laten we eens kijken naar de kosten- en batenanalyse.
+
+- De ontwikkeling van het nieuwe systeem kost ongeveer **€10.000**, maar per jaar wordt er **€5.000** bespaard.
+- Het nieuwe systeem moet wel minstens **5 jaar** meegaan om het gevaar van veroudering uit te sluiten.
+
+Hoe bepalen we nu of dit een verantwoorde economische keuze is? En op welke criteria baseren we deze keuze?
+
+We kunnen niet in de toekomst kijken, dus schatten we de toekomstige kosten en baten. Dit brengt altijd een risico met zich mee.
+
+Maar geen zorgen, met een betrouwbare schatting kunnen we toch een verantwoorde economische keuze maken. Zo'n keuze is gebaseerd op verschillende criteria, zoals de verwachte opbrengsten en kosten op lange termijn.
+
+## Kosten- en opbrengstenstructuur
+
+
+Het opzetten van een automatiseringsproject is als het bouwen van een boomhut: je moet eerst investeren in materialen en tijd voordat je kunt genieten van de voordelen. Maar hoe weet je of het de moeite waard is? Dat is waar we onze slimme analisten nodig hebben. Ze gebruiken kost- en opbrengstenstructuren om te bepalen of het oude systeem moet worden vervangen door een nieuw. Het draait allemaal om het vinden van de juiste balans tussen uitgaven en winst.
+
+### Kostenstructuur
+
+De kostenstructuur bestaat uit twee kostensoorten:
+1. Systeemontwikkelingskosten
+2. Werkingskosten
+
+#### De kosten van systeemontwikkeling (eenmalige kosten, ontwikkelingskosten)
+
+Systeemontwikkeling kan een flink bedrag kosten, maar gelukkig zijn deze kosten eenmalig. Deze kosten zijn opgedeeld per fase van de levenscyclus van het systeem en worden geschat door de analist. Denk hierbij aan benodigdheden, manuren, apparatuurkosten, hulpmiddelen en advieskosten. Het kan dus nooit kwaad om een controlerende blik te werpen op deze ontwikkelingskosten.
+
+Hieronder vind je een handige controlelijst voor het overzicht:
+
+**A. Kosten voor het bouwen van het systeem**
+
+**Personeel **
+
+- Analisten
+ - Interviews afnemen
+ - Verslagen ontwerpen
+ - Documenteren
+ - Nadenken
+ - Procedures ontwerpen
+ - Het systeem testen
+ - Inspecties en voortgangsbijeenkomsten bijwonen
+ - Operateurs opleiden
+ - Administratieve krachten opleiden
+ - Advies inwinnen bij gebruikers
+ - Advies inwinnen bij programmeurs
+ - Leidinggeven aan proefdraaien
+ - Leidinggeven aan bestandsconversies
+ - Formulieren ontwerpen
+ - Formele presentaties geven/bijwonen
+
+- Programmeurs
+ - Programma’s schrijven
+ - Documenteren
+ - Foutloos maken
+ - Inspecties en voortgangsbijeenkomsten bijwonen
+ - Standaardprogrammatuur op maat maken
+ - Advies inwinnen bij analisten
+ - Advies inwinnen bij programmeurs
+ - Formele presentaties geven/bijwonen
+
+- Operateurs
+ - Converteren
+ - Opleidingen volgen
+ - Assisteren programmeurs
+ - Advies inwinnen bij analisten
+
+- Management
+ - Leiding geven
+ - Advies inwinnen bij analisten
+
+- Administratief personeel
+ - Converteren
+ - Opleidingen volgen
+ - Advies inwinnen bij analisten
+
+- Andere personeelsleden
+ - Gegevens invoeren
+ - Grafische vormgeving
+ - Technische documentatie opstellen
+
+**Apparatuur **
+
+- Kapitaalinvesteringen
+- Nieuwe apparatuur
+- Standaardprogrammatuur
+- Apparatuur installeren
+- Apparatuur testen en foutloos laten werken
+- Gebruik van bestaande apparatuur
+- Testtijd en tijd voor foutloos maken
+- Schijfruimte
+- Informatiedragers
+- Andere hulpmiddelen
+- Bestanden converteren
+- Het systeem testen
+
+**Materiaal en hulpmiddelen **
+- Procedures bekendmaken
+- Papier, kettingformulieren
+- Nieuwe formulieren ontwerpen
+- Kopiëren
+
+**Vaste kosten **
+- Ondersteuning door het management
+- Ondersteuning van secretariaat
+- Verwarming en verlichting
+
+**Externe kosten **
+- Advieskosten
+- Specifieke opleidingen
+
+**B) Kosten van installeren van het systeem**
+
+- Opleiding gebruikers
+- Conversiekosten database
+- Kosten installatie door de leveranciers (nieuwe hardware, TC-apparatuur, software)
+- Kosten schaduwdraaien
+- Kosten van de ontwikkelingsgroep
+
+#### Werkingskosten (Bedrijfskosten, exploitatiekosten)
+
+Herinner je de levenscycli nog van eerder in de cursus? We zijn nu aangekomen bij "gebruik en beheer". Dit is waar we telkens weer geld nodig hebben voor werkingskosten. Als we een vergelijking zoeken zien we het bouwen van een systeem als het kopen van een huis - je denkt dat je klaar bent met geld uitgeven, maar dan komen die maandelijkse rekeningen binnen.
+
+Wat zijn die werkingskosten precies? Wel, we hebben operators nodig om dat systeem te laten draaien. Administratieve medewerkers gebruiken het systeem dagelijks en programmeurs moeten de software onderhouden en wijzigen. En vergeet niet alle back-ups die gemaakt moeten worden en al het papier dat gebruikt wordt. En alsof dat nog niet genoeg is, hebben we ook nog vaste kosten zoals verwarming, verlichting en administratie.
+
+Hieronder een overzicht waar gewoonlijk al dat geld naartoe gaat.
+
+**A. Kosten van hardware**
+
+- Aanlogtijd op de computer
+- Gebruik van het interne geheugen
+- Gebruik van servers
+- Lees-schrijfopdrachten
+- Gebruik van het externe geheugen
+- Gebruik van databases
+- Onderhoud
+
+**B. Personeelskosten**
+
+- Ondersteuning van operateurs
+- Ondersteuning van administratieve krachten
+- Onderhoud door programmeurs
+- Directe ondersteuning door het management
+
+**C. Materiaalkosten**
+
+- Formulieren
+- Papier
+- Informatiedragers
+- Uitval, afval
+- Voorraadkosten
+
+**D. Vaste kosten**
+
+**E. Externe kosten**
+
+- Lease-kosten
+- Te betalen rente : kosten van het geld
+- Kosten van uitbesteding
+- Kosten van externe controles
+
+**F. Kosten van de storingen**
+
+### Opbrengstenstructuur
+
+Laten we het hebben over de leuke kant van investeren, de opbrengsten! Een onderneming hoopt natuurlijk iets terug te krijgen van hun investeringen en dit noemen we de **baten** of **opbrengsten**. Het doel van elke onderneming is om winst te maken, en dit geldt ook voor automatiseringsprojecten.
+
+Om winst te maken, moeten we eerst kijken naar de opbrengstenstructuur. Opbrengsten zijn simpelweg binnenkomende geldstromen zoals verkoopopbrengsten, terwijl kosten uitgaande geldstromen zijn zoals salarissen en materiaalkosten. De winst wordt berekend door de opbrengsten te verminderen met de kosten.
+
+> WINST = OPBRENGSTEN - KOSTEN
+
+
+Kijken we naar baten dan zien we twee soorten baten: tactische en strategische baten.
+
+> [!NOTE] Definitie
+> - **Tactische baten** zorgen ervoor dat een organisatie dezelfde zaken kan voortzetten tegen lagere kosten. In eenvoudige woorden: besparen.
+> - **Strategische baten** daarentegen bieden mogelijkheden om dingen te doen die voorheen niet mogelijk waren met het huidige systeem. Denk aan nieuwe innovatieve projecten die meer winst kunnen opleveren.
+
+Dus, als je ooit investeert in een automatiseringsproject, vergeet dan niet naar de opbrengstenstructuur te kijken en bedenk wat voor soort baten je zou willen zien - tactische of strategische.
+
+#### Besparingen werkingskosten
+
+Besparen op werkingskosten is net als het vinden van een schat: je moet eerst graven om te weten te komen waar het zich bevindt. Maar in plaats van een kaart en een schep heb je hier een kostenanalyse en een nieuw systeem nodig. Laten we eens kijken naar de formule voor het berekenen van besparingen:
+
+$$K = K_o - K_n$$
+
+Die berekening vergelijkt de werkingskosten van het oud systeem ($K_o$) met de werkingskosten van het nieuwe systeem ($K_n$).
+Besparing kan positief, nul of negatief zijn - net als de reacties op je meme op sociale media.
+
+Laten we ons nu concentreren op de positieve kant van besparingen. Hier zijn enkele voorbeelden die je kunnen helpen om wat extra te verdienen:
+
+- **Personeelsbesparing**: Dit betekent niet dat je al je werknemers moet ontslaan, maar het kan betekenen dat je de hoeveelheid administratief personeel terugbrengt.
+- **Besparing op onderhoudskosten**: Geen zin meer in die hoge onderhoudskosten? Misschien wordt het tijd om een nieuw systeem te implementeren dat minder onderhoud vereist.
+- **Besparing op computeruitrusting**: Computers zijn duur! Maar wat als je oude computers vervangt door energiezuinige modellen? Dan kun je geld besparen én goed doen voor het milieu.
+- **Zakelijke transacties sneller laten verlopen**: Tijd is geld, dus waarom zou je kostbare tijd verspillen aan trage zakelijke transacties? Een nieuw systeem kan dit proces versnellen en zorgen voor snellere afhandeling.
+
+Vergeet niet dat deze besparingen in de tijd moeten worden geprojecteerd gedurende de levensduur van het project, dus gebruik een tool als Excel of MS Project om alles bij te houden.
+
+#### Andere kwantificeerbare opbrengsten
+
+Wat zijn nu voorbeelden van andere kwantificeerbare opbrengsten?
+
+- Laten we beginnen met **betere voorraadbeheersing**. Dat kan je bijvoorbeeld bereiken door slimmer inkopen te doen. En wat betekent dat? Minder bestelkosten! En minder kosten is meer winst.
+- Wat dacht je van een **lagere gemiddelde voorraad**? Dat betekent minder investeren in voorraad en dus weer meer geld in de pocket.
+- En dan hebben we nog een **daling van de debiteurenstand**. Dat komt erop neer dat klanten sneller hun rekeningen betalen en jij dus niet met onbetaalde facturen blijft zitten.
+- Tot slot kunnen **automatische marktanalyses** ook helpen om verkoopkosten te drukken. Geen menselijke analyse nodig, maar helemaal digitaal.
+
+Maar hoe weet je nu welk systeem beter is: oud of nieuw? Daar hebben we een formule voor:
+
+> [!INFO] formule voor opbrengsten
+>
+> $O = O_n - O_o$
+> - $O_n$ : de opbrengsten van het nieuwe systeem
+> - $O_o$ : de opbrengsten van het oude systeem
+
+#### Moeilijk te kwantificeren opbrengsten
+
+Automatisering is fantastisch, het bespaart ons tijd en geld en maakt ons werk gemakkelijker. Maar er zijn moeilijker te meten voordelen.
+
+Neem bijvoorbeeld de bevriezing van kosten. Dankzij automatisering hoeven we geen extra personeel in te huren of nieuwe apparatuur aan te schaffen, zelfs niet als we meer gegevens moeten verwerken. Dat betekent dat we meer geld overhouden voor belangrijkere zaken, zoals het kopen van een nieuwe koffiemachine voor op kantoor.
+
+En wat dacht je van de actualisering van informatie? Door sneller up-to-date gegevens beschikbaar te hebben, kan het management afwijkingen sneller opmerken en bijsturen. Dat betekent minder stress en meer efficiëntie. En laten we de Operationele Research technieken niet vergeten, zoals Lineaire Programmering en PERT waardoor we slimmer kunnen werken.
+
+Maar hoe meet je deze voordelen als ze niet meetbaar zijn? Misschien moeten we gewoon onze intuïtie volgen en vertrouwen hebben in de verbetering van ons systeem. En terwijl we daarover nadenken, laten we een kopje koffie nemen uit onze nieuwe koffiemachine - bedankt automatisering!
+
+#### Netto opbrengst
+
+Als het gaat om de netto-opbrengst (Z), komt er meer bij kijken dan alleen maar kosten besparen. Het is een combinatie van besparingen op werkingskosten en andere meeropbrengsten van het nieuwe systeem.
+
+
+> [!INFO] formule voor netto-opbrengst
+> $$Z = (K_o - K_n) + (O_n - O_o)$$
+
+Maar hoe schatten we die kosten en opbrengsten? Wel, dat is niet zo simpel als je zou denken.
+
+In eerste instantie moeten we bedenken welke soorten kosten er zijn. En laten we eerlijk zijn, die schattingen zijn behoorlijk vaag (we praten over 50% nauwkeurigheid). Maar naarmate we verder komen in het proces, kunnen we de kosten voor personeel, apparatuur en materiaal apart schatten. Zo kunnen we bijvoorbeeld de kosten voor programmeurs, analist-programmeurs, operateurs en administratief personeel scheiden tijdens het detailontwerp.
+
+Interessant gegeven: slechts een paar systeemcomponenten veroorzaken het leeuwendeel van de kosten. Dat staat bekend als de "80/20-regel". Tachtig procent van de kosten wordt veroorzaakt door twintig procent van de componenten. Dus als je die paar dure componenten kunt vermijden of verlagen, kun je flink wat geld besparen.
+
+En als laatste tip: historische gegevens van voorgaande projecten kunnen ons helpen bij het schatten van werkingskosten. Begrotingen zijn ook handige bronnen voor informatie over kosten.
+
+#### Alternatieve uitvoeringen van een kosten- & batenanalyse
+
+Laten we beginnen met een beetje uitleg. Bij zo'n analyse schat je eerst de ontwikkelings- en bedrijfskosten van een systeem, en vervolgens kijk je naar de verwachte opbrengsten. Dit gaat bijvoorbeeld over het eerder aangehaalde implementeren van een nieuw voorraadsysteem voor je bedrijf.
+
+Natuurlijk liggen de baten van zo'n systeem in de toekomst, dus die moeten we omrekenen naar hun actuele waarde. Dit doen we door ze "contant te maken" via de huidige marktrente. Het is dus belangrijk om goed te kunnen voorspellen wat die baten zullen zijn en hoeveel ze waard zijn in het heden.
+
+Dagelijks moet dit voorraadsysteem een overzicht opstellen van de te bestellen artikelen voor de inkoopafdeling. Stel dat de analist in onderling overleg met de gebruiker een raming heeft gemaakt. De analist komt uit op **5** manmaanden werk à **€2.000** per maand, wat neerkomt op **€10.000** totale ontwikkelingskosten. Vervolgens maak je een overzicht van alle kosten en baten om te bepalen of dit project wel écht de moeite waard is.
+
+Onderstaande tabel geeft een overzicht van de kosten en baten.
+
+**Ontwikkelingskosten**
+
+€10.000
+
+**Opbrengsten**
+
+| Jaar | Bedrag |
+|------|--------|
+| 1 | €5.000 |
+| 2 | €5.000 |
+| 3 | €5.000 |
+| 4 | €5.000 |
+| 5 | €5.000 |
+
+_Tabel 1 - Kosten en baten van het voorraadsysteem_
+
+Investeringen zijn als een spelletje schaken, je moet altijd een paar stappen vooruit denken. Stel je voor dat je volgend jaar €5.000 terugkrijgt, hoeveel zou jij dan nu willen investeren? Het antwoord is niet zo simpel als €5.000 min wat jij wilt verdienen, want geld heeft een tijdswaarde.
+
+Als je die €5.000 volgend jaar al terugkrijgt, dan ben je bereid om meer te investeren dan wanneer je het pas over vijf jaar terugkrijgt. Waarom? Omdat geld minder waard wordt naarmate de tijd verstrijkt en de inflatie toeneemt. Daarom wordt de waarde van geld in de tijd uitgedrukt in **rente** of **interest**.
+
+Dus voordat je jouw zuurverdiende centen investeert, moet je rekening houden met de tijdswaarde van geld en beslissen hoeveel het waard is voor jou om te investeren in ruil voor toekomstige winst.
+
+Stel dat we op tijdstip 0 over $P_0$ € beschikken. We beleggen dit kapitaal gedurende 1 jaar aan een interest van i %. Indien we die interest niet afhalen wordt het kapitaal 1 jaar later:
+
+$$P_1 = P_0 + iP_0 = P_0(1 + i)$$
+
+Dit kapitaal $P_1$ brengt een interest van i % per jaar op en dus krijgen we na nog eens een jaar,
+
+$$P_2 = P_1 + iP_1 = P_1(1 + i)$$
+
+of
+
+$$P_2 = P_0 (1 + i)^2$$
+
+
+n jaar na tijdstip 0 wordt het kapitaal berekend door:
+
+$$P_n = P_0(1 + i)^n$$
+
+
+> [!important] Formule van de samengestelde interest
+> De formule van samengestelde interest is eigenlijk vrij simpel. Het is het bedrag dat je verdient door rente op rente te krijgen. Stel dat je een bepaald bedrag hebt geïnvesteerd en daar een bepaald percentage rente op krijgt. Als je die rente niet uitgeeft, maar laat staan, dan krijg je de volgende periode rente over het totale bedrag (dus inclusief de al ontvangen rente). En zo gaat dat door totdat de investering afloopt.
+>
+> $$P_n = P_o(1 + i)^n$$
+>
+> P$_n$ : kapitaal of waarde van de investering na n jaren
+> P$_o$ : huidige waarde van de investering ( op tijdstip 0)
+> i: rentepercentage
+> n: n-periode
+
+Wanneer we €10.000 voor een periode van 5 jaar tegen 10% uitlenen, dan is de waarde van die €10.000 na vijf jaar opgelopen tot:
+
+$$P_5 = 10000 * (1 + 0.10)^5 = 16105$$
+
+In Tabel 1 kennen we de investering per jaar. M.a.w. we kennen de contante waarde ervan. Maar wat is nu precies die "Contante waarde"?
+
+Stel je voor dat je een tijdmachine hebt en je reist terug naar het jaar 2000. Je hebt toen €1000 in je zak gestoken. Nu, als je terugkomt naar het heden, is die €1000 niet meer zoveel waard als toen. De tijd heeft ervoor gezorgd dat de waarde van geld is veranderd.
+
+Dat is precies wat de contante waarde is:
+
+> [!important] Contante waarde
+> Het huidige bedrag van geld dat in de toekomst zal worden ontvangen of betaald, rekening houdend met de tijdswaarde van geld en inflatie.
+
+Het terugrekenen van toekomstige kosten en baten naar het basisjaar wordt ook wel **disconteren** genoemd.
+
+Laten we dit illustreren aan de hand van een voorbeeld. Stel je voor dat je over vijf jaar **€7000** gaat ontvangen. Op het eerste gezicht lijkt dit veel geld, maar als we rekening houden met inflatie en de tijdswaarde van geld, kan het minder waard zijn dan we denken.
+
+Als we bijvoorbeeld aannemen dat de **inflatie 2% per jaar** bedraagt en dat we een **rendement** op onze investering behalen van **5% per jaar**, dan kunnen we berekenen wat de contante waarde van die €7000 vijf jaar in de toekomst zou zijn.
+
+We kunnen deze berekening maken met behulp van de formule voor contante waarde, die we afleiden van de formule van de samengestelde interest, die we hier nog even herhalen.
+
+$$P_n = P_0(1 + i)^n$$
+
+Uit deze vergelijking halen we Po en we krijgen
+
+$$P_0=\frac{ P_n }{ (1 + i)^n }$$
+
+In ons voorbeeld krijgen we dus
+
+$$\frac{7000}{(1 + 0.05-0.02)^5}= \frac{7000}{(1 + 0.03)^5} = 6038 $$
+
+$$\text{Contante waarde} = \frac{\text{Toekomstige waarde}} {(1 + \text{rentevoet})^\text{aantal jaren}} $$
+
+Dit betekent dat als we nu €6340 zouden investeren tegen een rendement van 5% en met een inflatie van 2%, we over vijf jaar een bedrag van €7000 zouden hebben.
+
+Gaan we nu terug naar het oorspronkelijk voorbeeld van ons voorraadsysteem (ontwikkelkosten: €10000, jaarlijkse opbrengsten van €5000 en rentevoet van 10%), dan zien we:
+
+| Jaar | Toekomstige waarde | (1+i)n | Contante waarde | Cumulatieve contante waarde |
+|------|--------------------|-------------------|-----------------|-----------------------------|
+| 1 | €5000 | 1.10 | €4545.45 | €-5454.55 |
+| 2 | €5000 | 1.21 | €4132.225 | €-1322.31 |
+| 3 | €5000 | 1.33 | €3756.575 | €2434.26 |
+| 4 | €5000 | 1.46 | €3415.075 | €5849.33 |
+| 5 | €5000 | 1.61 | €3104.60 | €8953.93 |
+
+*Tabel 2 - De contante waarde en de cumulatieve waarde van de jaarlijkse baten*
+
+In de praktijk kijken we naar het huidige marktpercentage om te bepalen hoeveel geld we contant maken. Als de banken bijvoorbeeld 10% rente betalen op beleggingsbewijzen, dan is dat een goede vergelijkingsbasis. Grote bedrijven kunnen namelijk altijd hun geld tegen dit percentage investeren zonder enig risico te lopen.
+
+Nu is het opzetten van een automatiseringsproject niet zo eenvoudig als het lijkt. Het is eigenlijk best riskant. Als we geen hoger rendement verwachten dan wat de bank ons biedt met hun lage risico, dan is dat waarschijnlijk een betere investering.
+
+We zien in Tabel 2 een nieuw begrip: de "Cumulatieve contante waarde".
+
+> [!important] Cumulatieve contante waarde (CCW)
+> Is het totale bedrag van de contante waarde van alle toekomstige kasstromen die worden verwacht te worden ontvangen of betaald gedurende een bepaalde periode. Het wordt berekend door de contante waarde van elke kasstroom te bepalen en deze vervolgens bij elkaar op te tellen. CCW wordt gebruikt om de totale waarde van een investering of een reeks investeringen in de tijd te meten en kan worden gebruikt om te beslissen welke investering het meest rendabel is.
+
+In ons voorbeeld is de Cumulatieve contante waarde na 1 jaar, de oorspronkelijke ontwikkelkosten (€10.000) verminderd met de Contante waarde in jaar 1 (€4545,45) en dat geeft ons €-5454,55
+
+### De terugverdientijd
+
+Dit is de periode waarin de cumulatieve baten (contant gemaakt) gelijk zijn aan het oorspronkelijk geïnvesteerde bedrag. De terugverdienperiode is een erg traditionele economische maatstaf, en mag niet de enige informatie zijn waarop we onze beslissing baseren. Gebruiken we deze maatstaf echter in combinatie met andere kengetallen, dan is de betekenis van de terugverdienperiode veel groter, zeker wanneer technische veroudering een rol speelt.
+
+> [!important] Terugverdientijd (TVT)
+> De terugverdientijd (TVT) is de tijd die het duurt voor een investering is terugverdiend en zichzelf daarmee heeft uitbetaald
+
+Wanneer we naar tabel 2 kijken, merken we bij de contante waarde dat van de initiële investering na 2 jaar €8.677,675 is teruggewonnen. Dit betekent dat we gedurende het derde jaar nog €1.322,325 moeten terugverdienen. Tijdens dat derde jaar verdienen we €3.756,575 terug.
+
+$$\frac{1322.325}{3756.575}=0.352$$
+
+Dit zijn 0,352\*365 = 128,48 dagen.
+
+De terugverdientijd bedraagt dus 2 jaar en 4 maanden en 8 dagen!
+
+### De netto contante waarde
+
+De netto contante waarde (NCW) is het verschil tussen de contante waarde van de inkomende kasstromen en de contante waarde van de uitgaande kasstromen over een bepaalde periode. De contante waarde is de huidige waarde van een toekomstige geldstroom, rekening houdend met een bepaalde discontovoet *(vergelijk met rente/interest)*. De discontovoet is het rendement dat je verwacht te behalen met je investering. Hoe hoger de discontovoet, hoe lager de contante waarde.
+
+De netto contante waarde kunnen we zien als het bedrag dat we extra hadden kunnen verdienen t.o.v. een denkbeeldige, risico-vrije belegging.
+
+Uitgeschreven in symbolen wordt dit:
+
+
+> [!important] Formule Netto Contante Waarde
+>
+>
+> $$NCW=\sum_{n=1}^N \frac{Z_n}{(1 + i)^n} - C$$
+>
+>
+> - $Z_n$ = Netto-opbrengsten van het project in jaar n
+> - C = het kapitaal geïnvesteerd op tijdstip 0
+> - N = de levensduur van het project
+> - i = de discontovoet.
+
+Voor ons voorbeeld wordt dit €18.953,925 - €10.000 = €8.953,925.
+
+Als de netto-contante-waarde van een project gelijk is aan nul, betekent dit dat de totale contante waarde van de verwachte kasstromen gelijk is aan de totale investering. Dit impliceert dat het rendement op het project gelijk is aan het rendement op een risicovrije investering, zoals bijvoorbeeld een spaarrekening. Het project levert dan geen extra rendement op ten opzichte van een veilige investering en is daarom niet erg aantrekkelijk.
+
+Als de netto-contante-waarde negatief is, betekent dit dat de totale contante waarde van de verwachte kasstromen lager is dan de totale investering. Dit impliceert dat het project waarschijnlijk verliesgevend zal zijn en niet in staat zal zijn om voldoende rendement te genereren om de kosten van de financiering te compenseren. In dit geval is het dus beter om af te zien van het project en te kiezen voor een veiligere beleggingsoptie.
+
+
+Proberen we de alternatieve investeringsmogelijkheden te vergelijken, dan kunnen we de netto-contante-waarde uitdrukken als percentage van het geïnvesteerde bedrag.
+
+$$\frac{8953.925}{10000}=89.54\%$$
+
+### Interne rentabiliteit
+
+De bedoeling van dit kengetal is een rentepercentage uit te rekenen dat vergelijkbaar is met de marktrente op de beleggingsmarkt.
+
+De interne rentabiliteit (IRR) is het percentage dat ervoor zorgt dat de NCW van een project nul wordt. Het is dus het rendement dat je daadwerkelijk behaalt met je investering als alle cashflows worden herbelegd tegen dit percentage.
+
+> [!important] Formule interne rentabiliteit
+>
+>
+> $$O = NCW=\sum_{n=1}^N \frac{Z_n}{(1 + IRR)^n} - C$$
+>
+>
+> - $Z_n$ = Netto-opbrengsten van het project in jaar n
+> - C = het kapitaal geïnvesteerd op tijdstip 0
+> - N = de levensduur van het project
+> - IRR = de discontovoet.
+[[./References/@cfi_2022|@cfi_2022]]
+
+Rangschikken we de termen, dan krijgen we :
+
+
+$$\frac{Z_1}{(1+IRR)} + \frac{Z_1}{(1+IRR)^2} + \frac{Z_1}{(1+IRR)^3} + \frac{Z_1}{(1+IRR)^4} + \frac{Z_1}{(1+IRR)^5}–C=0$$
+
+$$\frac{5000}{(1.41)^1}+\frac{5000}{(1.41)^2}+\frac{5000}{(1.41)^3}+\frac{5000}{(1.41)^4}+\frac{5000}{(1.41)^5}–10000=0$$
+
+Dit is een polynoom. De meeste elektronische werkbladen bevatten een IRR-functie waarmee de gebruiker zeer snel de interne rendabiliteit kan berekenen.
+
+Met dit voorbeeld bedraagt de interne rendabiliteit 41 % met de IRR-functie van Excel.
+
+### Kritiek op de terugverdientijdmethode
+
+De belangrijkste tekortkoming van de terugverdientijdmethode is dat er geen rekening wordt gehouden met de rentabiliteit van investeringen. De terugverdientijd zegt op zichzelf niets over het feit hoe rendabel een investering is, hij geeft alleen aan hoe snel de uitgaven voor een investering zijn terugverdiend (ofwel hoe snel een negatief cumulatief kassaldo omslaat in een positief kassaldo). De methode houdt geen rekening met de omvang van inkomsten die daarna (na de terugverdientijd) nog binnenkomen.
+
+De terugverdientijd wordt vaak gehanteerd als een indicator van risico: hoe langer de terugverdientijd, hoe meer risico. Kasstromen zijn immers vaak moeilijk te voorspellen, en hoe verder weg in de toekomst de voorspelde kasstroom, des te onzekerder die voorspelling is. Een korte terugverdientijd geeft dan iets meer zekerheid dat de investering zich ook daadwerkelijk terugverdient.
+
+De primaire methode voor het beoordelen van investeringen blijft de netto contante waarde of het interne rendement van een investeringsvoorstel. De terugverdientijd kan echter een nuttige aanvulling zijn op deze twee methoden als indicator van risico. Indien de berekende terugverdientijd kleiner is dan een door de organisatie gehanteerde normwaarde, is de betreffende investering voor de organisatie acceptabel.
+
+### Ondersteunende Video's
+
+VIDEO
+
+VIDEO
+
+VIDEO
+
+VIDEO
+
+VIDEO
+
+## Een uitgewerkt voorbeeld
+
+
+**Electroshop N.V. wil de administratie van het hoofdfiliaal volledig automatiseren.**
+
+Tijdens de definitiestudie heeft de analist de volgende kosten/baten geschat voor het nieuwe geautomatiseerde systeem.
+
+Aanpassing van het systeem o.a. zwaardere servers, extra terminals.
+
+Tussen de aanschaf van softwarepakketten of het volledig in eigen beheer ontwikkelen van een systeem kan nog gekozen worden. Het zelf ontwikkelen maakt het bedrijf minder afhankelijk van derden, maar leidt tot hogere kosten. De schaal van het project is aanzienlijk, maar niet ongewoon voor veel grotere IT-projecten. (In duizend euro’s) De levensduur wordt geschat op 5 jaar.
+
+#### Totale kosten per categorie voor het project:
+
+- Kosten systeemontwikkeling **€6.250**
+- Apparatuur **€7.750**
+- Softwarelicenties **€575 per jaar**
+- Onderhoud hard-/software **€356 per jaar**
+- Kosten helpdesk **€275 per jaar**
+
+Personeelskosten van het oude systeem voor de administratie : **€13.750 per jaar**, jaarlijkse kost overuren **€100**.
+
+Personeelskosten voor het nieuwe systeem worden geschat op :
+
+- jaar 1: **€7.500**
+- jaar 2: **€6.250**
+- jaar 3: **€5.500**
+- jaar 4: **€5.500**
+- jaar 5: **€5.500**
+
+De overuren voor het nieuwe systeem worden geraamd als volgt:
+
+- 1ste jaar ongewijzigd
+- **€60** in het 2de jaar
+- **€35** in het 3de jaar
+- **€20** in het 4de en 5de jaar
+
+#### Berekende opbrengsten:
+
+Lagere voorraadkosten
+
+- **€15** in het 1e jaar
+- **€25** in het 2e jaar
+- **€30** in het 3e en de volgende jaren
+
+Rente debiteuren
+
+- **€15** in het 1ste jaar
+- **€30** in het 2de jaar
+- **€50** voor de volgende jaren
+
+Het project start in januari 2024 en moet in december 2028 afgewerkt zijn.
+
+#### Gevraagd
+
+Evalueer het project aan de hand van een project-calculatieformulier en gebruik de kengetallen: netto-contante-waarde (NCW) en terugverdientijd (TVT) De huidige marktrente bedraagt 8%.
+
+We gaan nu alles in het zogenaamde project-calculatieformulier invullen.
+
+Eerste rangschikken we alle eenmalige kosten :
+
+- kosten van systeemontwikkeling
+- apparatuur.
+
+Dit totaal wordt ingevuld bij Totaal Eenmalige kosten.
+
+Vervolgens kijken we naar de werkingskosten van het oude en nieuwe systeem.
+
+Voor het oude systeem hebben we de kostensoorten:
+
+- Personeelskosten
+- Overuren
+
+Voor het nieuwe systeem hebben we de kostensoorten:
+
+- Personeelskosten
+- Softwarelicenties
+- Onderhoud hard-/software
+- Kosten helpdesk
+- Overuren.
+
+Door de kosten van het nieuwe systeem af te trekken van de kosten van het oude systeem bekomen we de besparingen. Het berekende bedrag wordt ingevuld bij Totaal Besparingen.
+
+De indirecte of andere opbrengsten zijn hier:
+
+- Lagere voorraadkosten
+- Rente debiteuren.
+
+Ook dit totaal wordt ingeschreven bij totaal andere opbrengsten.
+
+Besparingen en andere opbrengsten vormen samen ‘totaal opbrengsten’.
+
+Deze bedragen kunnen nu geactualiseerd worden, behalve het beginjaar. Zo kunnen we de cumulatieve geactualiseerde baten berekenen. Wanneer we in het begin de initiële investeringskosten (de eenmalige kosten) aftrekken bekomen we op het laatste jaar de netto-contant-waarde. Daar de NCW positief is, blijkt het project een goede investering te zijn.
+
+
+
+| Project Calculatieformulier | 2024 | 2025 | 2026 | 2027 | 2028 |
+|-----------------------------|-------------|-------------|-------------|-------------|---------|
+| EENMALIGE KOSTEN | | | | | |
+| Systeemontwikkeling | €6.250 | | | | |
+| Apparatuur | €7.750 | | | | |
+| TOTAAL EENMALIGE KOSTEN | **€14.000** | | | | |
+| EXPLOITATIE OUDE SYSTEEM | | | | | |
+| Totaal personeelskosten | €13.750 | €13.750 | €13.750 | €13.750 | €13.750 |
+| Overuren | €100 | €100 | €100 | €100 | €100 |
+| TOTALE WERKINGSKOSTEN OS | **€13.850** | **€13.850** | **€13.850** | **€13.850** | €13.850 |
+| EXPLOITATIE NIEUWE SYSTEEM | | | | | |
+| Personeelskosten | €7.500 | €6.250 | €5.500 | €5.500 | €5.500 |
+| Softwarelicenties | €575 | €575 | €575 | €575 | €575 |
+| Onderhoud hard-/software | €356 | €356 | €356 | €356 | €356 |
+| Kosten helpdesk | €275 | €275 | €275 | €275 | €275 |
+| Overuren | €100 | €60 | €35 | €20 | €20 |
+| TOTALE WERKINGSKOSTEN NS | **€8.806** | **€7.516** | **€6.741** | **€6.726** | €6.726 |
+| TOTALE BESPARINGEN | **€5.044** | **€6.334** | **€7.109** | **€7.124** | €7.124 |
+| ANDERE OPBRENGSTEN | | | | | |
+| Lagere voorraadkosten | €15 | €25 | €30 | €30 | €30 |
+| Rente debiteuren | €15 | €30 | €50 | €50 | €50 |
+| TOTAAL ANDERE OPBRENGSTEN | **€30** | **€55** | **€80** | **€80** | €80 |
+| TOTAAL OPBRENGSTEN | **€5.074** | **€6.389** | **€7.189** | **€7.204** | €7.204 |
+| Actualisering opbrengsten | | | | | |
+| \- €14.000 | €5.074 | €5.916 | €6.163 | €5.719 | €5.295 |
+| NETTO CONTANTE WAARDE | €- 8.926 | €-3.010 | €3.153 | €8.872 | €14.167 |
+
+## Opgaven Kosten- & batenanalyse
+
+### Opgave 1
+
+Een bedrijf is van plan computerautomatisering te gaan toepassen.
+
+Het bedrijf zal twee terminals aanschaffen en via timesharing computertijd huren bij het grote systeem van een software-house.
+
+Deze oplossing heeft de volgende financiële consequenties:
+
+**Verwachte kosten**
+
+- kosten voor systeemgebruik en beheer: **€25.000** voor het eerste, tweede en derde jaar, **€27.500** in het vierde jaar en **€32.500** vanaf jaar 5.
+- kosten voor de systeemontwikkeling : **€37.500**
+- twee terminals : **€13.750**
+- huur telefoonlijn : **€1.750** voor het eerste jaar, en de volgende jaren elk €2.125
+- conversie en invoeringskosten : **€6.250**
+- aankoop modems : **€1.875**
+- diverse eenmalige kosten : **€3.750**
+
+**Verwachte baten**
+
+- besparing personeelskosten: **€8.750** in het eerste jaar, **€20.000** in het tweede, **€22.500**, **€27.500** en **€35.000** in de volgende jaren
+- andere meetbare opbrengsten: **€30.000** voor het eerste jaar, **€31.250** voor het tweede, **€27.500**, **€37.500** en **€55.000** voor de volgende jaren.
+
+**Gevraagd**
+
+Evalueer het automatiseringsproject met de geschatte kosten en baten.
+De huidige marktrente bedraagt **4 %**.
+
+### Opgave 2
+
+Drukkerij Plantijn wil haar salarisbetalingen gaan automatiseren. Een sociaal secretariaat is momenteel verantwoordelijk voor de salarisberekening en de betalingen. De drukkerij geeft de gepresteerde uren van haar werknemers wekelijks door aan een sociaal secretariaat.
+
+De drukkerij stelt **100** werknemers te werk.
+
+Het sociaal secretariaat rekent per betaling **€3** aan, wekelijks worden de betaling via de bank gestort.
+
+De analist heeft een definitiestudie gedaan van een eigen salarissysteem. Hij schat de volgende kosten in:
+
+- De kosten van de definitiestudie en het basisontwerp bedragen **€7.000**
+- De volgende schattingen zijn gemaakt voor de benodigde programma’s voor het detailontwerp :
+
+| | |
+| ----------------------- | ---------- |
+| gegevensinvoer | **€625** |
+| salarissen | **€4.000** |
+| eindejaarverwerking | **€625** |
+| personeelsadministratie | **€1.000** |
+| bestandsontwerp | **€500** |
+| formulierenontwerp | **€750** |
+
+
+- De volgende kosten worden geschat voor de programmering en de implementatie van het systeem :
+
+| | |
+| ----------------------- | ---------- |
+| gegevensinvoer | **€500** |
+| salarissenberekening | **€4.000** |
+| eindejaarberekening | **€625** |
+| personeelsadministratie | **€1.000** |
+| opleidingskosten | **€1.000** |
+| bestandscreatie | **€750** |
+
+De drukkerij beschikt al over een uitgebreid computersysteem. Voor de salarisadministratie dient men enkel een terminal en een modem aan te schaffen.
+
+Kostprijs
+- Terminal : **€750**
+- Modem : **€312**
+
+De jaarlijkse kosten voor onderhoud worden geschat op **€1250**.
+
+De bijkomende arbeid en benodigde materiaal wordt maandelijks op **€75** gerekend.
+
+Andere meetbare meeropbrengsten worden niet in rekening gebracht.
+
+***Evalueer het project met de geschatte kosten en baten en vul het project-calculatie-formulier in.***
+
+Gevraagd:
+
+- Is het investeringsproject economisch rendabel wanneer intresten op eenzelfde termijn 8% opbrengen ?
+- Illustreer je antwoord aan de hand van 2 rentabiliteitskentallen
+
+### Extra opgave 3
+
+Hoewel het fuseren van gemeenten vele voordelen heeft gehad, heeft het ook nieuwe problemen met zich meegebracht voor de resterende gemeentebesturen. De fusiegemeente Leopoldsburg-Heppen ondervindt ook de gevolgen van deze hervormingen in haar dagelijkse werking. De administratieve taken kunnen niet meer uitgevoerd worden met het huidige personeelsbestand omdat zij niet de benodigde capaciteiten hebben.
+
+Het gemeentebestuur heeft, bewust van deze situatie, als eerste keuze : blijven werken met het huidige personeelsbestand. Dit is zeker een verbetering vanuit het perspectief van werkgelegenheid, maar besef dat de centrale overheid niet bereid is in dergelijke werkwijze toe te stemmen en bovendien werkt de organisatie niet efficiënt.
+
+Er is een tweede optie, namelijk het uitbreiden van de computerconfiguratie. De berichten uit gemeenten die deze stap al hebben gezet, zijn overwegend positief, maar toch heeft men er een beetje angst voor, alleen al voor het bijkomende werk in het begin en de daaruit voortvloeiende reorganisaties. Deze beslissing is afhankelijk van het resultaat van een rentabiliteitsstudie waarvoor de volgende cijfers beschikbaar zijn:
+
+**Jaarlijkse besparingen :**
+
+- Brutoloonkosten (door afslanking personeel) **€52.500**
+- Snellere en betere inning van de gemeentebelasting **€7.500**
+
+De staat subsidieert de gemeenten die automatiseren. Dit bedrag wordt in functie gesteld van het aantal inwoners. Voor Leopoldsburg-Heppen zou deze jaarlijkse subsidie **€2.250** bedragen.
+
+**De éénmalige ontwikkelingskosten voor de automatisatie bedragen:**
+
+- Systeemanalyse en –ontwikkeling **€32.500**
+- Aankoopprijs hardware **€65.000**
+- Aankoopprijs software **€20.000**
+
+**De jaarlijkse werkingskosten bedragen :**
+
+- Onderhoud hardware en software **€6.500**
+- Datatransmissiekosten **€19.500**
+
+Indien voor de uitbreiding van het computersysteem geopteerd wordt dient men het geld te lenen bij de bank tegen een intrestvoet van **3,50 %**. Dit tarief wordt dan ook als actualiseringsvoet aangehouden voor een periode van **5 jaar**. Dit is zowel uit boekhoudkundig standpunt (=afschrijvingen) als omwille van de snelle evolutie in de informaticabranche een aanvaardbare termijn.
+
+**Geef het gemeentebestuur een gemotiveerd antwoord op de volgende vragen :**
+
+- Welke van beide alternatieven (personeel behoudt of uitbreiding computerconfiguratie) is het goedkoopst?
+- Zijn er eventueel nog andere factoren die hierbij een rol kunnen spelen?
+- Wat is de terugverdientijd bij uitbreiding van het computersysteem?
+
+# Bibliografie
+
+- [[./References/@cfi_2022|@cfi_2022]]: _'Internal Rate of Return (IRR)'_ - **CFI,(2022)** https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/finance/internal-rate-return-irr/
+
+## Inleiding
+
+
+Het doel van een risicoanalyse is het bepalen van de kans dat een dreiging zich voordoet en de gevolgen daarvan:
+
+> [!definition] DEFINITIE: Risico
+> Risico = Kans x Gevolg
+
+De risicoanalyse is de eerste stap binnen het risicomanagementproces.
+
+
+
+## Doel
+
+
+Een risicoanalyse benoemt bedreigingen en brengt ze in kaart. Per bedreiging wordt de kans van het optreden ervan bepaald en wordt vervolgens berekend wat als gevolg de schade is die op zou kunnen optreden als een bedreiging zich daadwerkelijk voor doet.
+
+Op grond van een risicoanalyse kan je de volgende maatregelen nemen:
+
+- **preventie**: het voorkomen dat iets gebeurt of het verminderen van de kans dat het gebeurt;
+- **repressie**: het beperken van de schade wanneer een bedreiging optreedt;
+- **correctie**: het instellen van maatregelen die worden geactiveerd zodra iets is gebeurd om het effect hiervan (deels) terug te draaien
+- **acceptatie**: geen maatregelen, men accepteert de kans en het mogelijke gevolg van een bedreiging;
+- **manipulatie**: het wijzigen van parameters in de berekening om tot een gewenst resultaat te komen.
+
+De bedoeling van een risicoanalyse is dat er na de analyse wordt vastgesteld op welke wijze de risico's beheerst kunnen worden, of teruggebracht tot een aanvaardbaar niveau. Daarbij wordt naast een risicoanalyse ook een kosten en baten analyse uitgevoerd. Op voorhand hoeft niet ieder risico te worden afgedekt: wanneer de kosten van de maatregelen om een risico te beperken hoger zijn dan de mogelijke schade, dan kan besloten worden het risico te accepteren. Het permanent uitvoeren van risicoanalyses wordt Risico Management (ook wel Risk Management of Risk Control) genoemd.
+
+## Positieve en Negatieve risico's
+
+Risicomanagement richt zich op het identificeren, beoordelen en prioriteren van risico's, gevolgd door het coördineren van economische middelen om deze risico's te minimaliseren, te beheersen of te elimineren. Risico's kunnen worden beschouwd als kansen (positieve risico's) of bedreigingen (negatieve risico's).
+
+### Positief risico
+
+Positieve risico's, ook wel kansen genoemd, zijn onvoorziene gebeurtenissen of omstandigheden die, mochten ze zich voordoen, een gunstig effect op de projectdoelen of bedrijfsdoelstellingen hebben. Positieve risico's proberen we dus niet te vermijden, maar te omarmen of te versterken, omdat ze kunnen leiden tot betere prestaties of voordelen voor de organisatie.
+
+Voorbeelden van positieve risico's:
+
+1. **Marktkansen**: Een bedrijf zou kunnen ontdekken dat er een aanzienlijke vraag is naar een van zijn bijproducten, wat een nieuwe bron van inkomsten kan worden.
+2. **Technologische vooruitgang**: Een nieuw softwareplatform kan onverwachts toelaten om processen te verbeteren en daardoor kosten te besparen.
+3. **Project versnelling**: Tijdens de bouw van een nieuwe faciliteit wordt een effectievere bouwmethode gevonden die de voltooiing van het project zou kunnen versnellen en dat zou kunnen leiden tot een eerder dan verwachte marktintroductie.
+
+#### Risicostrategie voor positieve effecten
+
+**Exploiteren**
+
+Of uitbuiten (Engels: Exploit), wat betekent dat je probeert zoveel mogelijk voordeel eruit te halen. Het is het tegenovergestelde van vermijden, dus je maakt juist gebruik van de gebeurtenis.
+
+Je kan ervoor kiezen om de gebeurtenis met de vertraging, eerder aan te aanpakken met andere middelen, zodat je in plaats van 3 weken vertraging, 2 weken eerder gereed bent. Het bijkomende voordeel is dat de kritische gebeurtenis naar voren haalt, zodat je eerder in het proces eventuele tegenvallers kan herstellen indien nodig.
+
+Een voorbeeld van andere middelen, snellere machines, het trainen van het team of een andere logistiek.
+
+**Verbeteren**
+
+Het verbeteren (Engels: Enhance) is het tegenovergestelde van verminderen. Je kan de oorzaak of het effect verbeteren, zodat er positieve effecten ontstaan.
+
+Zo kan je iedere dag je planning bijstellen met het team, in plaats van wekelijks, zodat je waar nodig het proces kan verbeteren. Dit zou je anders kunnen inrichten, extra machines inzetten of juist minder waardoor je versnelt of minder kosten kwijt bent.
+
+**Accepteren**
+
+Je accepteert het risico, bijvoorbeeld omdat de beheersmaatregelen geen voordelen bieden. Er is een bereidheid om ervan te profiteren, als de gebeurtenis zich voordoet, zonder hier actief aandacht aan te besteden.
+
+**Delen**
+
+Het delen (Engels: Share) van een positief effect is het tegenovergestelde van overdragen. Je deelt een gebeurtenis met een positief effect met je partner, omdat je partner beter in staat is om deze gebeurtenis uit te voeren. Dit zijn activiteiten, die een positief effect hebben op de doelstelling.
+
+### Negatief risico
+
+Negatieve risico's, of bedreigingen, zijn daarentegen gebeurtenissen of omstandigheden die, mochten ze zich voordoen, schadelijk zouden zijn voor de projectdoelen of bedrijfsdoelstellingen. Deze risico's probeert de organisatie te vermijden, te verkleinen of te beheersen.
+
+Voorbeelden van negatieve risico's:
+
+1. **Marktveranderingen**: Veranderingen in consumentenvoorkeuren of nieuwe concurrentie kunnen leiden tot dalende verkoop en winst.
+2. **Juridische kwesties**: Nieuwe regelgeving kan beperkingen opleggen waardoor de bedrijfsactiviteiten worden beperkt of extra kosten vereist zijn.
+3. **Projectvertraging**: Tijdens de bouw van een nieuw kantoor kan er een vertraging optreden door een gebrek aan materialen, wat leidt tot kostenoverschrijdingen en gemiste deadlines.
+#### Risicostrategie voor negatieve effecten
+
+**Vermijden**
+
+Op zijn Engels is dit "Avoid" en dit betekent dat je het risico vermijdt, door de activiteit niet laten plaatsvinden of dat je de oorzaak helemaal elimineert.
+
+**Verminderen**
+
+Het verminderen van het risico, of het mitigeren (in het Engels mitigate) genoemd. Dit kan op twee manieren:
+1. de **oorzaak** aanpakken
+2. het **effect** aanpakken
+
+**Accepteren**
+
+Je accepteert het risico, bijvoorbeeld omdat de beheersmaatregelen geen voordelen bieden. De baten van de beheersmaatregelen zijn kleiner dan het risico zelf. Of het risico is niet ernstig genoeg etc.
+
+**Verzekeren**
+
+Je draagt het risico over aan een verzekeringsmaatschappij. Het risico en het effect ervan is te groot om zelf te dragen. In dit geval kan je het overdragen aan een verzekeringsmaatschappij, die hierop een risicoanalyse loslaat. Denk aan een autoverzekering of een zorgverzekering.
+
+**Overdragen aan een ander**
+
+Je kan het risico en of het effect ervan overdragen aan je partner, klant en/of een andere partij. Het kan dat je partner het risico kan beheersen en/of dragen in welk opzicht dan ook.
+
+VIDEO
+
+## Product-en Projectrisico's
+
+In de context van risicomanagement onderscheiden we productrisico's en projectrisico's.
+
+### Productrisico's
+
+
+**Productrisico's** zijn gerelateerd aan de **kwaliteit en uitvoering van het uiteindelijke product of de dienst die wordt geleverd**. Deze risico's hebben direct invloed op de bruikbaarheid, veiligheid en klanttevredenheid van het product of de dienst. Als productrisico's niet goed worden beheerd, kunnen ze resulteren in het falen van het product op de markt, wat kan leiden tot financiële verliezen, reputatieschade en in sommige gevallen juridische gevolgen.
+
+Voorbeelden van productrisico's:
+1. **Technische defecten**: Een nieuw ontworpen smartphone kan serieuze hardwareproblemen kennen die tot veel garantieclaims leiden.
+2. **Niet-voldoen aan normen**: Een voedselproduct dat niet voldoet aan de wettelijke gezondheids- en veiligheidsnormen, kan leiden tot recalls en gezondheidswaarschuwingen.
+3. **Verouderdheid**: Software die niet regelmatig wordt geüpdatet kan snel verouderen en zijn waarde voor gebruikers verliezen.
+
+### Projectrisico's
+
+
+**Projectrisico's** hebben betrekking op de **planning en uitvoering van een project** en kunnen van invloed zijn op de oplevering, het budget, de scope en de tijdslijnen. Deze risico's kunnen de succesvolle voltooiing van een project in de weg staan. Het gaat hier om interne en externe factoren die kunnen leiden tot het niet behalen van projectdoelstellingen.
+
+Voorbeelden van projectrisico's:
+1. **Resource tekort**: Onvoldoende gekwalificeerde medewerkers kunnen ertoe leiden dat het project vertraging oploopt of dat het eindproduct niet aan de kwaliteitseisen voldoet.
+2. **Budgetoverschrijding**: Kostenstijgingen voor materialen of arbeid kunnen het voorgestelde budget overschrijden, waardoor financiële middelen tekortschieten.
+3. **Planning en tijdslijnen**: Onverwachte vertragingen, zoals slecht weer bij een bouwproject, kunnen leiden tot gemiste deadlines en contractuele boetes.
+
+Effectief risicomanagement vereist dat beide typen risico's worden geïdentificeerd en beheerd. Bij het managen van productrisico's is de focus vaak op kwaliteitscontrole en het verzekeren dat het product aan de klantverwachtingen en -eisen voldoet. Bij projectrisico's ligt de focus op projectmanagement, inclusief tijdbeheer, budgetcontrole, resourceplanning, en communicatie. Beide vormen van risicomanagement zijn essentieel om de kans te vergroten dat een project niet alleen op tijd en binnen het budget wordt voltooid, maar ook dat het eindproduct aan de kwaliteitsstandaarden voldoet en succesvol is in de markt.
+## Risicoanalyse technieken
+
+### Inleiding
+
+Een risicoanalyse kan uitgevoerd worden op 2 manieren:
+
+| Kwalitatieve methode | Kwantitatieve methode |
+| -------------------- | ------------------------------------------------------------------------------------- |
+| Schattingen maken | Risico’s kwantificeren in meetbare criteria,meestal uitgedrukt in financiële gevolgen |
+
+### Risk Matrix
+
+zie video [Risk and How to Use a Risk Matrix](https://www.youtube.com/watch?v=-E-jfcoR2W0)
+
+VIDEO
+
+### Fault tree analyse
+
+De foutenboomanalyse (Fault Tree Analysis, FTA) is een methode om diepgaand, maar niet kwantitatief, te onderzoeken wat er fout kan gaan met de dienstverlening, het proces of het product.
+
+Bij elke faalvorm wordt de vraag gesteld: wat is de oorzaak? Zo ontstaan er, naar beneden toe, grondoorzaken van de faalvormen van het proces of product. De foutenboomanalyse is handig uit te voeren aan de hand van de functiestructuur.
+
+#### Doel en belang
+
+De foutenboom brengt visueel in kaart wat kan fout gaan met het product, en dit door bij elke faalvorm de vraag te stellen: “Hoe komt dit, wat is de oorzaak hiervan?”. Zo wordt een (omgekeerde) boom bekomen, die naar beneden toe de (achterliggende) grondoorzaken van het product toont.
+
+Een opgestelde functiestructuur is handig als basis voor de foutenboomanalyse: bij elk onderdeel of elke functie kan de vraag gesteld worden: “Wat kan hiermee fout gaan?”.
+
+#### Voorbeeld: Een stuk foutenboomanalyse voor een fiets.
+
+
+Hoe een foutenboom opstellen?
+
+- Plaats bovenaan de boom een mogelijk defect.
+- Geef alle mogelijke oorzaken van het defect aan de hand van logische structuren (EN, OF,…) aan.
+- Diep dit uit tot op een niveau dat het probleem duidelijk zichtbaar is. In de volgende stappen wordt bekeken wat het gevolg en de ernst van het probleem is, en worden naar oplossingen gezocht.
+
+#### Gebruikte symbolen
+
+
+#### Uitgewerkt voorbeeld
+
+
+#### Kansberekening met Booleaanse algebra
+
+
+
+# Bibliografie
+
+
diff --git a/content/008 Oefeningen Agile Projectmanagement.md b/content/008 Oefeningen Agile Projectmanagement.md
new file mode 100644
index 00000000..dd75c8a6
--- /dev/null
+++ b/content/008 Oefeningen Agile Projectmanagement.md
@@ -0,0 +1,189 @@
+---
+share: true
+title: 008 Oefeningen Agile Projectmanagement
+category: content
+order: 8
+---
+> [!INFO] Projectmanagement © Hogeschool PXL
+>
+> **OLOD:** 42TIN1250 Projectmanagement
+> **Opleiding:** Professionele bachelor in de Toegepaste informatica
+> **Departement:** [PXL-Digital](https://www.pxl.be/digital)
+> **Lectoren:** [Lowie Vangaal](https://www.linkedin.com/in/lowievangaal/), [Jan Castermans](https://www.linkedin.com/in/jancastermans/)
+
+
+
+
+
+# Oefening 1: User Stories schrijven als een pro
+
+
+
+## Context
+Op https://10000stappen.gezondleven.be/ vind je een website van het Vlaams Instituut Gezond Leven.
+
+Het idee achter het project '10.000 stappen' is eenvoudig: volwassenen voor wie de drempel naar sport te groot is, kunnen toch een actieve levensstijl opbouwen en gezondheidsvoordelen bekomen door dagelijks 10.000 stappen te zetten of 8000 stappen voor ouderen (>65 jaar).
+
+## User Stories
+Om met deze oefening te starten dien je het begrip *"User Stories"* goed te begrijpen. Bij twijfel lees je best nog eens de paragraaf over [[./007 Agile Projectmanagement#User Stories (en Epics)|User Stories]] uit de cursus.
+
+## Praktisch
+
+Ga naar de website van 10.000 stappen en schrijf een 20-tal User Stories die je denkt dat men gebruikte om de website te ontwerpen.
+
+Als voorbeeld:
+
+
+
+"**als** gebruiker **wil ik** me aanmelden via Facebook **zodat ik** op mijn persoonlijke pagina van 10.000 stappen terecht kom"
+
+Zoek nu op de hele website mogelijke stories (niet enkel op de "Aanmelden"-pagina).
+
+# Oefening 2: PlanITPoker voor storypunt inschattingen
+
+
+## Context
+
+PlanITPoker is een gratis online tool om storypunten in te schatten en die een koppeling met Jira-boards heeft.
+
+## Storypoints
+
+Om met deze oefening te starten dien je het begrip *"Storypunten"* goed te begrijpen. Bij twijfel lees je best nog eens de paragraaf over [[./007 Agile Projectmanagement#Storypunten|storypunten]] uit de cursus.
+## Praktisch
+
+Maak een gratis account aan op https://www.planitpoker.com/
+
+### Start een Room
+
+Start voor je project een "Room" waarin je als team stories inschat.
+
+
+
+Geef je "Room" een unieke naam en klik op `Create`
+
+
+
+### Maak een lijst van Stories
+
+Je krijgt nu een pop-up te zien waarin je handmatig alle in te schatten User Stories kan invoeren.
+
+
+
+Je kan een lijst van stories ingeven met op elke lijn een nieuwe story.
+
+Als je lijst volledig is, kan je op `Save & Close` klikken.
+
+Nu zie je de stories in de `Active Stories`-lijst staan en kan je mensen in je "Room" uitnodigen om Stories in te schatten.
+
+Nodig **alle** teamleden van je Scrum Team uit om mee te stemmen via de link die je kan terugvinden op je scherm.
+
+
+
+Iedereen dient via deze link in te loggen (eerst een account maken) om de pokerplanning te starten.
+
+Als alle teamleden in de "Room" zitten kan het inschatten beginnen.
+
+### Storypoints inschatten
+
+Kies voor elke story je persoonlijke storypunt-waarde. Nadat alle inschattingen gebeurden komt er een overzicht van alle waarden.
+
+#### Voorbeeld 1:
+
+**1 - 3 - 3 - 5 - 8 - 3**
+
+De Scrum Master vraagt de persoon die **"1"** inschatte te verklaren waarom die deze waarde koos.
+De Scrum Master vraagt de persoon die **"8"** inschatte te verklaren waarom die deze waarde koos.
+
+De Scrum Master vraagt het team of men dient te herschatten of dat men tot een compromiswaarde kan komen.
+
+In beide gevallen dient het team een waarde te kiezen. **Merk op dat deze waarde telkens een waarde van een van de kaarten moet zijn, dus geen gemiddelde!**
+
+#### Voorbeeld 2
+
+**3 - 3 - 5 - 3 - 3 - 5**
+
+Indien de waardes voldoende dicht bij elkaar liggen kan het team beslissen dat het een procedure volgt.
+
+Opties:
+
+1. Het team beslist in dit geval de meest voorkomende waarde te kiezen: **"3"**
+2. Het team beslist de hoogste waarde te kiezen: **"5"**
+3. …
+
+#### Voorbeeld 3
+
+**20 - 40 -13 - 20 - 40 -100**
+
+Het team heeft opvallend hoge waardes ingeschat. Dit is een signaal!
+
+Dit geeft een indicatie dat er een of meer van volgende situaties zich voordoet:
+
+1. De story is nog niet duidelijk begrepen door 1 of meerdere teamleden
+2. De story is te groot om aan te pakken en moet in meerdere, kleinere stories opgesplitst worden.
+3. De persoon die een **"13"** inschatte moet de rest overtuigen waarom die inschatting juist is
+
+In alle gevallen wordt er actie ondernomen en kan dit leiden tot het overslaan van de inschatting van de betreffende story.
+
+### Einde inschatting
+
+Indien een story ingeschat is, noteer je de waarde van de storypunt inschatting bij de story en is deze "Ingeschat" en klaar om bij een Sprint Planning in de Sprint Backlog op te nemen.
+
+Herhaling: **Merk op dat deze waarde telkens een waarde van een van de kaarten moet zijn, dus geen gemiddelde!**
+
+
+## Koppelen van Jira met PlanITPoker
+
+Wanneer je Jira gebruikt, is er de `Upload` functionaliteit om stories in te voeren.
+
+### Export stories uit Jira
+Open je Jira board en klik op `Issues` en vervolgens op `View all Issues and Filters`
+
+
+
+Maak een filter die alle `Stories` die nog status `Open` of `Todo` hebben en nog geen StoryPoints hebben toont.
+
+
+
+Merk op dat je hiervoor naar de Advance modus moet switchen om de `"Story Points" is empty` voorwaarde toe te voegen.
+
+Ja mag deze filter bewaren, die blijft nuttig voor later.
+
+Als alles goed is, heb je nu een lijst van alle openstaande, on-ingeschatte stories en kan je deze als XML exporteren.
+
+
+
+Klik hiervoor rechtsboven op `Export` en klik met je rechtermuis op `XML` en kies `Link opslaan als ...`
+
+Geef deze XLM een naam, en sla die op.
+
+### Upload stories naar PlanITPoker
+
+Klik op `upload` en vervolgens `Upload Jira XML` en kies het bestand dat je zonet bewaarde.
+
+
+
+Na upload zie je de stories in de `Active Stories`-lijst staan en kan je mensen in je "Room" uitnodigen om stories in te schatten.
+
+
+
+# Oefening 3: Sprint Retrospective - Kijk als team terug naar jullie Permanente Evaluaties
+
+## De Zeester
+
+
+
+Aan het begin van de Sprint Retrospective tekent de Scrum Master op een bord of flipover een ‘zeester’.
+
+De Scrum teamleden noteren op post-its een antwoord op elk van de vragen:
+
+1. Welke zaken moeten we blijven doen?
+2. Welke zaken moeten we meer van doen?
+3. Welke zaken moeten we minder van doen?
+4. Waarmee moeten we beginnen?
+5. Waarmee moeten we stoppen?
+
+Vervolgens plakken zij allemaal de post-it bij de betreffende arm van de zeester.
+Door deze methode worden de antwoorden van elk lid transparant en kan de discussie starten.
+
+Doe een Sprint Retrospective, waar je terugkijkt hoe jullie als team de opdrachten van Permanente Evaluaties hebben aangepakt.
+
diff --git a/content/009 Informatiemanagement.md b/content/009 Informatiemanagement.md
new file mode 100644
index 00000000..f1e7160f
--- /dev/null
+++ b/content/009 Informatiemanagement.md
@@ -0,0 +1,429 @@
+---
+share: true
+title: 009 Informatiemanagement
+category: content
+order: 9
+---
+> [!INFO] Projectmanagement © Hogeschool PXL
+>
+> **OLOD:** 42TIN1250 Projectmanagement
+> **Opleiding:** Professionele bachelor in de Toegepaste informatica
+> **Departement:** [PXL-Digital](https://www.pxl.be/digital)
+> **Lectoren:** [Lowie Vangaal](https://www.linkedin.com/in/lowievangaal/), [Jan Castermans](https://www.linkedin.com/in/jancastermans/)
+
+
+
+
+
+## Wat is informatiemanagement?
+
+
+Informatiemanagement is het proces waarbij de informatiebehoeften van een organisatie worden omgezet naar de juiste [informatievoorziening](http://nl.wikipedia.org/wiki/Informatievoorziening). Het is eigenlijk een soort matchmaker tussen de vraag naar informatie en het aanbod daarvan.
+
+Informatiemanagement valt niet onder een ICT-afdeling valt maar onder de gebruikersorganisatie. Ze zijn als het ware de baas over de ICT-leveranciers en vertegenwoordigen de organisatie als afnemer van informatievoorzieningen.
+
+Maar let op, informatiemanagement wordt voornamelijk gebruikt voor strategische activiteiten. Voor operationele activiteiten wordt meestal de term ' [functioneel beheer](http://nl.wikipedia.org/wiki/Functioneel_beheer)' gebruikt. En voor deze twee termen bestaat er een framework genaamd [BiSL](http://nl.wikipedia.org/wiki/BiSL)(Business Information Services Library).
+
+Het doel van informatiemanagement is om te zorgen dat alle gevraagde informatievoorzieningen beschikbaar zijn, zodat de organisatie haar geplande resultaten kan behalen. Eigenlijk zijn informatievoorzieningen net als personeel en andere faciliteiten te beschouwen als resources. En omdat er vanuit alle processen vraag is naar deze resources, bundelt informatiemanagement deze vraagfunctie.
+
+Kortom, informatiemanagement is dus onmisbaar binnen elke organisatie die gebruik maakt van ICT.
+
+>[!NOTE] Informatiemanagement
+> Het proces dat ervoor zorgt dat de informatiebehoeften die vanuit verschillende werk- en bedrijfsprocessen van een organisatie ontstaan worden vertaald in informatievoorziening.
+
+
+
+Informatiemanagement is namens de gebruikersorganisatie verantwoordelijk voor de aanwezige informatievoorziening en daarbij ingezette informatiesystemen.
+
+Op strategisch niveau is informatiemanagement verantwoordelijk voor het opstellen van de informatiestrategie, voor het opstellen van de strategie voor de informatievoorzieningsorganisatie en voor de informatiecoördinatie (het coördineren en afstemmen tussen deze strategieën en andere beleidsplannen).
+
+Daarnaast is informatiemanagement verantwoordelijk voor een aantal sturende processen:
+
+- Financieel management: Het bewaken van de kosten van de informatievoorziening
+- Planning & Control: Aansturing van de tijds- en capaciteitsaspecten van de informatievoorziening
+- Behoeftemanagement: Bewaken van de kwaliteit van de informatievoorziening, en vertalen van ontwikkelingen in de behoeften vanuit werk- en bedrijfsprocessen in aanpassingen aan de informatievoorziening
+- Contractmanagement: Het maken van goede afspraken met de ICT-leverancier
+- Tenslotte voert informatiemanagement vaak regie over projecten om te zorgen dat nieuwe ontwikkelingen aansluiten op doelstellingen voor de lange termijn.
+
+Operationele taken als het ondersteunen van gebruikers, het specificeren van wijzigingen, het specificeren van nieuwe functionaliteiten, het testen van wijzigingen worden meestal uitgevoerd door functioneel beheerders of senior gebruikers.
+
+Technisch applicatiebeheer en andere ICT-processen vallen niet onder de gebruikersorganisatie maar onder de ICT-leverancier. Informatiemanagement en functioneel beheer verstrekken hieraan opdrachten, maar informatiemanagement is niet hiërarchisch verantwoordelijk voor dergelijke afdelingen. ICT kan worden ondergebracht bij een interne afdeling, of worden uitbesteed. Ook functioneel beheer kan worden uitbesteed, maar Informatiemanagement dat op dergelijke uitbestedingen de regie voert kan nooit worden uitbesteed.
+
+## Wat zijn Informatievoorzieningen?
+
+
+Een tekstverwerker, e-mail, het personeelsinformatiesysteem. Voorbeelden van informatievoorzieningen zijn makkelijk te geven. ICT is alomtegenwoordig in organisaties. Processen en ICT raken ook steeds meer verweven. In onderstaande figuur is dit verband schematisch weergegeven. Processen of processtappen worden ondersteund door Informatie Diensten, zoals een polis administratie of een klantenservicesysteem (CRM, customer relationship management). Informatie Diensten maken ‘onder water’ gebruik van Infrastructuur Diensten zoals een database of een netwerk.
+
+
+
+Het begrip Dienst verwijst naar de dienstverlening die meegeleverd wordt rondom de ‘losse’ applicatie of toepassing. Deze extra’s zijn bijvoorbeeld een helpdesk waar storingen gemeld kunnen worden en voorzieningen voor opleiding en instructie. Rondom diensten worden ook afspraken gemaakt (SLA’s, service level agreements) waarin geregeld wordt hoe snel een storing hersteld wordt, wanneer de helpdesk open is en welke faciliteiten en garanties de klant heeft bij schade, onderhoud en herstel.
+
+
+
+Sinds de opkomst van het internet hebben informatievoorzieningen een complete transformatie ondergaan. Media zoals televisie, telefonie en ‘klassieke’ ICT zijn in een soort mengvorm voor iedereen beschikbaar gekomen. Mobiel en meestal gratis bovendien. Ook de PC als device wordt in hoog tempo vervangen door smartphones, iPads en inbouw in gebruiksvoorwerpen zoals auto’s en koelkasten. Deze ontwikkeling heeft grote invloed op het gebruik en op de waarde van informatievoorzieningen voor organisaties.
+
+## Informatiemanager
+
+
+Naarmate een organisatie groter wordt, neemt de kans toe dat de informatiemanager bovenstaande rol niet zelf uitvoert, maar dat hij verantwoordelijk is voor het team dat hem hierin ondersteunt. Vaak bestaat zo'n team uit één of meerdere functioneel beheerders, beleidsmedewerkers en organisatieadviseurs. Lijkt de rol van een informatiemanager in kleine organisaties nog op die van organisatieadviseur of beleidsmedewerker, in grote organisaties komen hier dus leidinggevende verantwoordelijkheden bij. Soms gebruikt men voor de leidinggevende functie een andere benaming, bijvoorbeeld teamleider informatiemanagement. In zo'n organisatie is een informatiemanager een soort beleidsmedewerker.
+
+Informatiemanagement is een relatief jong vakgebied. Er bestaan inmiddels ook opleidingen informatiemanagement, zowel op het hbo als op de universiteit, maar omdat het vakgebied nog niet zolang bestaat en omdat informatiemanager doorgaans enige jaren werkervaring vereist, hebben maar weinig informatiemanagers een dergelijke opleiding gevolgd. Veel informatiemanagers hebben een hbo- of universitaire achtergrond en hebben die doorgaans aangevuld met andere cursussen en trainingen. Als inhoudelijk fundament wordt daarbij vaak het certificaat BiSL-Foundation behaald. Andere cursussen en trainingen die zij vaak volgen zijn gericht op het ontwikkelen van zogenaamde soft skills, bijvoorbeeld adviesvaardigheden en beïnvloedingstechnieken.
+
+De informatiemanager zorgt in zijn werk voor verbinding tussen verschillende afdelingen en organisaties en tussen verschillende werkzaamheden. Competenties die hierbij passen zijn bijvoorbeeld adviseren, analytisch vermogen, bestuurs- en organisatiesensitiviteit, informatieanalyse, draagvlak creëren, luisteren, netwerkvaardigheid, plannen en organiseren, strategisch handelen, tactisch handelen en toekomstvisie. Wanneer een informatiemanager leiding geeft aan een team is leidinggeven uiteraard ook een voor de hand liggende competentie. Van programmeertalen of bepaalde softwarepakketten hoeft de informatiemanager daarentegen geen diepgaande kennis te hebben, hij moet slechts in staat zijn om met de verantwoordelijke ICT-specialisten te praten in een taal die zij begrijpen.
+
+## Het 9-vlaksmodel
+
+
+Informatiemanagementprocessen zijn in meerdere referentiemodellen beschreven. In onderstaande figuur is het negenvlaksmodel afgebeeld, zoals ontwikkeld door Rik Maes.
+
+Het model onderscheidt drie besturingsdomeinen :
+
+1. Bedrijfsvoering (bedrijfsdomein) : in dit domein bevindt zich de reguliere bedrijfsvoering met al haar facetten, zoals mensen, middelen, processen etc.
+
+2. Informatie en communicatie voorziening (Informatie domein) : in dit domein gaat het specifiek om informatie als ondersteunend middel voor het bedrijfsdomein. Hier wordt de vraag naar informatievoorziening vanuit het bedrijfsdomein vertaald in een vraag naar ICT(technologie).
+
+3. Informatie en communicatie technologie (ICT-domein) : in dit domein gaat het specifiek om de ontwikkeling en exploitatie van ICT(technologie).
+
+Op de verticale as zien we de besturingsniveaus zoals men die kent uit het besturingsframe: strategisch(richten), tactisch(inrichten) en operationeel(verrichten). Dit model is afgeleid van het Strategic Alignment-model van Henderson en Venkatraman (IBM, 1993).
+
+
+
+### Relatie 9-vlaksmodel en het besturingsframe
+
+Wanneer men het negenvlaksmodel wat algemener beschouwt, ziet men dat het een gecomprimeerde versie is van het besturingsframe. Het model plaatst de vraag naar een middel voor informatievoorziening centraal. De aanbodkant bevindt zich in de rechterkolom. Alle overige aspecten zoals resultaten, mensen en middelen (exclusief informatie) zijn in de linkerkolom afgebeeld. Op dezelfde wijze kan men ook ‘modellen’ maken voor facilitaire voorzieningen.
+
+Het negenvlaksmodel is geen procesmodel, noch wetenschappelijk onderbouwd. Het is vooral een handig model om over processen, functies en rollen van ICT en informatiemanagement binnen een organisatie te praten.
+
+Het negenvlaksmodel is minder geschikt om nieuwe ontwikkelingen zoals ICT-regie en uit besteding te duiden. Daarvoor dient men ook, in termen van het besturingsframe, de ketenaspecten mee te nemen.
+
+
+
+### Informatiemanagementprocessen : ICT-regie
+
+Door de toenemende verwevenheid van ICT en bedrijfsvoering zullen de organisatie eenheden een steeds prominentere rol claimen in de besturing. Informatiemanagement steeds belangrijker en daarom ingebed in de organisatie eenheden. Aan de andere kan zal ICT steeds meer uitbesteed worden aan externe service providers. We zien deze trends weergegeven in het onderstaande IS Lite model van Gartner.
+
+
+
+Dit stelt organisaties voor een grote uitdaging omdat zowel informatiemanagement “het managen van de vraag” als uitbesteding “het managen van de levering” een steeds hoger niveau van professionaliteit vragen, terwijl de uitvoering steeds meer binnen de reguliere operatie moet worden aangestuurd.
+
+Om hieraan tegemoet te komen worden ICT-service organisaties een **Demand-Supply** **Organisatie** (DSO) ingericht met een centrale ICT-regie functie die alle processen op strategisch en tactisch niveau coördineert. De besturingskant van Informatiemanagement evolueert daarmee in grotere organisaties naar ICT-regie (ICT-governance) en integreert ook de Enterprise Architectuur functie (ICTRA). Bedrijfsstrategie, Informatiestrategie én ICT-strategie worden in de strategische besturingsprocessen van de organisatie geïntegreerd.
+
+Deze ontwikkeling heeft ook invloed op de belangrijkste ICT-rollen zoals weergegeven in onderstaande figuur.
+
+
+
+
+
+## BiSL
+
+Business Information Services Library, voorheen Business Information Service Management Library, is een framework voor het uitvoeren van functioneel beheer en informatiemanagement.
+
+Het is een framework dat een beschrijving geeft van werkzaamheden die aan de klantzijde moeten worden uitgevoerd in een organisatie om de informatievoorziening te krijgen die zij verdient. We hebben het hier dan meer concreet over functioneel beheer en informatiemanagement. Deze 2 termen worden tegenwoordig ook wel samengevat in de term: business informatiemanagement. De rollen, of als u wilt functies, die daar vervolgens veelal bij worden genoemd zijn respectievelijk de key-user of super user, de functioneel beheerder en de informatie manager. Ook de informatie analist of business analist kunnen hier een grote rol spelen en binnen BiSL zijn veel activiteiten te vinden die bij deze rollen / functies aansluiten.
+
+
+
+Aan de onderzijde is aan de linkerkant een procescluster te vinden waarin de focus ligt op ondersteuning van het (dagelijks) gebruik. De bestaande informatievoorziening wordt hier slechts in stand gehouden. Omdat informatievoorziening met de nodige regelmaat moet worden aangepast is rechtsonder daartoe het procescluster Functionaliteitenbeheer gedefinieerd. Ook in de verbinding tussen deze 2 clusters, in het model de Verbindende processen, zijn de nodige taken te vinden die te maken hebben met aanpassing van informatievoorziening.
+
+Bovenin het onderstaande model vinden we procesclusters op richtinggevend niveau. Linksboven gaat het om de toekomst van de informatievoorzieningsorganisatie. Rechtsboven gaat het om de toekomstige inhoud van de informatievoorziening. Daartussen zit een coördinerend proces die deze twee procesclusters op elkaar afstemt.
+
+Tot slot is in het midden een cluster van processen te vinden die te maken hebben met operationeel management. Aspecten die hier in de diverse processen worden afgedekt zijn tijd, geld, kwaliteit en afspraken.
+
+### BiSL framework in detail
+
+
+Het cluster Opstellen IV-organisatiestrategie is een cluster dat vier processen op strategisch niveau omvat. Doel van dit procescluster is het opstellen van een strategie rondom de organisatie van informatievoorziening. Centraal staat hier de vraag hoe de organisatie van de informatievoorziening er binnen 3-5 jaar uit gaat zien.
+
+### Opstellen IV-organisatiestrategie
+
+
+#### Leveranciersmanagement
+
+Het proces Leveranciersmanagement maakt onderdeel uit van het procescluster Opstellen IV-organisatiestrategie. Binnen dit proces is de focus er op gericht dat precies de juiste groep leveranciers wordt gekozen en in stand wordt gehouden.
+
+Opmerking: Hieronder worden doel, activiteiten, resultaten en relaties van dit proces kort samengevat.
+
+##### Doel proces Leveranciersmanagement
+
+Het proces Leveranciersmanagement heeft als doelstelling te bepalen welke leveranciers het meest geschikt zijn voor de gewenste informatievoorziening en ook de rol en verantwoordelijkheden van die leveranciers te bepalen.
+
+Het is goed om te benadrukken dat het in dit proces niet gaat om concrete contracten en SLA's. Deze zijn onderwerp van het proces Contractmanagement. In Leveranciersmanagement wordt het bovenliggende niveau geraakt: hoe kunnen we precies de juiste groep leveranciers in huis halen en houden? Kernbegrip hier is: richtlijnen. Een goede set richtlijnen kan gebruikt worden om de huidige groep leveranciers te evalueren, en vooral: eventueel toekomstige leveranciers aan de hand van deze richtlijnen in beeld te laten komen of laten afvallen.
+
+##### Activiteiten proces Leveranciersmanagement
+
+Het proces Leveranciersmanagement kent samengevat de volgende activiteiten:
+
+1. Opstellen beleid
+
+het bepalen van de behoefte aan diensten en producten (assortiment) en ook de gewenste relatie (bijv. levert een leverancier software of een werkend systeem?). Ook het inkoop beleid van de gehele organisatie kan hier veel invloed op hebben
+
+2. Selectie en evaluatie
+
+Het evalueren van bestaande leveranciers. Vaak zijn er langdurige relaties, wat des te meer reden is voor een zorgvuldige selectie, en indien er afscheid genomen moet worden van een leverancier moet dat lang van te voren worden geïnitieerd.
+
+3. Beheer
+
+Het beheer van de relaties met de leveranciers.
+
+##### Resultaten proces Leveranciersmanagement
+
+De resultaten van het proces Leveranciersmanagement zijn:
+- Leveranciersbeleid
+- Leveranciersinformatie
+- Diensten en assortiment
+
+##### KPI's / rapportage items proces Leveranciersmanagement
+
+Voorbeelden van Key Performance Indicatoren (KPI's) voor het proces Leveranciersmanagement zijn:
+
+- Mutaties in beleid t.o.v. vorig jaar (dynamiek)
+- Aantal leveranciers die niet aan huidige beleid voldoen
+- Aantal afgevallen leveranciers versus nieuwe
+
+##### Relaties met andere processen
+
+De sterkste relatie vanuit het proces Leveranciersmanagement is met het proces Contractmanagement. Aan de hand van het beleid dat in Leveranciersmanagement is ontwikkeld kunnen in Contractmanagement concrete contracten en SLA's met leveranciers overeen worden gekomen. Andersom kunnen ervaringen met leveranciers input zijn voor bijstellingen in het beleid.
+
+##### In de praktijk - Enkele handvatten
+
+Vanwege het feit dat van dit proces nauwelijks Best Practices beschikbaar zijn, hebben veel mensen moeite dit wat meer concreet voor zich te zien. Om op deze plaats enig licht op het proces te werpen worden hier wat concrete voorbeelden gegeven.
+
+In de vorm van richtlijnen/beleid kan bijvoorbeeld worden gedacht aan:
+
+- Elke leverancier moet al x jaar bestaan
+- Elke leverancier moet aantoonbaar financieel gezond zijn
+- Elke leverancier moet een bepaalde omvang hebben (bijvoorbeeld softwareleverancier: geen eenmanszaken)
+- Elke leverancier moet een aantal referenties kunnen overleggen
+- …
+
+In het assortiment/aanbod kan worden gedacht aan:
+
+- Er worden geen losse items geleverd, maar geïntegreerde onderdelen. Bijvoorbeeld dus geen software, maar een werkend systeem waar ook updates bij zijn inbegrepen
+- Leveranciers moeten ook bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen voor koppelingen met andere hard- en software
+
+En in de relatie kan worden gedacht aan:
+- Van leveranciers wordt verwacht dat ze proactief meedenken met de bedrijfsprocessen in de eigen organisatie.
+
+#### Relatiemanagement gebruikersorganisatie
+
+Het proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie maakt onderdeel uit van het procescluster Opstellen IV-organisatiestrategie. Het proces is er op gericht de relatie tussen de gebruikersorganisatie en de IV-organisatie vorm te geven.
+
+Opmerking: Hieronder worden doel, activiteiten, resultaten en relaties van dit proces kort samengevat.
+
+##### Doel proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie
+
+Het proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie heeft als doelstelling het vormgeven en bewaken van de consistentie, samenhang en communicatie tussen de IV-functie en de gebruikersorganisatie.
+
+Hoewel de doelstelling wellicht wat abstract is, is het wel een proces dat een essentieel punt van de organisatie van informatievoorziening raakt. Hier wordt namelijk uitgewerkt hoe en waar met name key users, functioneel beheerders en informatiemanagers (om maar de 3 meest gebruikte te benoemen) werken. Het blijkt voor met name key users en functioneel beheerders die decentraal, dus binnen een gebruikersafdeling, werken, heel lastig om hun positie ten opzichte van die afdeling goed te bepalen. Takenpakketten zijn vaak onduidelijk, verantwoordelijkheden en bevoegdheden al helemaal niet bekend... en ondertussen moet er toch veel gebeuren op IT-gebied. In het proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie wordt de gewenste organisatie uitgewerkt en in de loop van de tijd kan dan een goed functionerende organisatie worden gerealiseerd.
+
+##### Activiteiten proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie
+
+Het proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie kent samengevat de volgende activiteiten:
+
+1. Evaluatie:
+
+Het evalueren van bestaande relaties met de gebruikersorganisatie.
+
+2. Opstellen beleid:
+
+Het bepalen van de gewenste relatie met de gebruikersorganisatie. Bijvoorbeeld het uitwerken van de rollen met bijbehorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, de gewenste communicatielijnen en werkwijzen zijn hier onderwerpen.
+
+3. Beheer:
+
+Het beheer van de relaties met de gebruikersorganisatie.
+
+##### Resultaten proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie
+
+Het resultaat van dit proces wordt binnen BiSL het structuurplan genoemd. In de praktijk worden ook wel termen als organisatieplan of blauwdruk gebruikt. Daarnaast kunnen ook concrete afspraken met de gebruikersorganisatie zijn gemaakt.
+
+##### KPI's / rapportage items proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie
+
+Voorbeelden van Key Performance Indicatoren (KPI's) voor het proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie zijn:
+
+- Afwijking huidige organisatiestructuur t.o.v. gedefinieerde structuur in het structuurplan (% afwijking)
+- Aantal en omvang afwijkingen die in de evaluatie zijn geconstateerd
+
+##### Relaties met andere processen
+
+Hoewel binnen het sturende proces Behoeftemanagement vaak de nadruk ligt op de inhoud van de informatievoorziening, moet hier ook wel degelijk ook de behoefte aan een bepaalde organisatie worden meegenomen. Hier is dan ook een directe relatie tussen Relatiemanagement gebruikersorganisatie en Behoeftemanagement te onderkennen.
+
+Verder wordt in Strategie inrichting IV-functie het complete plaatje ingevuld. Vanuit Relatiemanagement gebruikersorganisatie kan informatie uit het hier uitgewerkte onderdeel worden doorgegeven.
+
+##### In de praktijk - De IV-functie binnen / buiten de gebruikersorganisatie
+
+Informatievoorziening hoort uiteraard thuis aan de gebruikerszijde. En de organisatie van informatievoorziening ook, tenminste, dat wordt steeds vaker zo gezien. Nog steeds zijn functioneel beheerders ook wel binnen IT-organisaties te vinden, en soms is het ook werkelijk de beste oplossing. Over het algemeen zijn echter alle rollen die te maken hebben met informatievoorziening aan de gebruikerszijde te vinden. Daar zijn ze echter toch nog wel eens een buitenbeentje. Stel dat je als functioneel beheerder bij een gemeente decentraal op de afdeling Sociale Zaken zit, dan heb je een geheel ander takenpakket dan je collega's op de afdeling, hebt met heel andere afdelingen te maken... het leidt al snel tot groot onbegrip.
+
+Met de komst van BiSL is in ieder geval duidelijker geworden welk takenpakket op het terrein van informatievoorziening moet worden ingevuld. Daarbij hoort ook een goede organisatie en de laatste jaren wordt steeds duidelijker wanneer het handig is taken organisatorisch te vervlechten met de gebruikersorganisatie (bijv. bij het ondersteunen van gebruikers, hoe dichterbij hoe beter), en wanneer het beter is wat meer scheiding aan te brengen (bijvoorbeeld bij informatievoorziening die bedrijfsbreed wordt gebruikt). Op deze manier ontstaat een inrichting van de IV-functie die aan de gebruikerszijde is vormgegeven, maar er soms ook letterlijk "binnen" zit, en soms wat meer centraal, als losstaande eenheid (afdeling) is vormgegeven.
+
+#### Ketenpartners management
+
+Het proces Ketenpartners management maakt onderdeel uit van het procescluster Opstellen IV-organisatiestrategie. Binnen dit proces worden de samenwerkingsverbanden tussen de eigen organisatie en de ketenpartners gedefinieerd en onderhouden.
+
+Opmerking: Hieronder worden doel, activiteiten, resultaten en relaties van dit proces kort samengevat.
+
+##### Doel proces Ketenpartners management
+
+Het proces Ketenpartners management heeft als doelstelling zodanige samenwerkingsverbanden met andere organisaties (ketenpartners) te organiseren dat op basis hiervan informatie-uitwisseling met deze organisaties kan plaatsvinden.
+
+Informatie wordt op steeds groter schaal met de buitenwereld uitgewisseld. Naast de inhoudelijke aspecten spelen hierbij ook organisatorische aspecten een rol. Een bijzonderheid hier is dat er in de keten geen hiërarchie bestaat, zodat bijvoorbeeld bij wijzigingen in de keten er samengewerkt moet worden om overal de juiste aanpassingen door te voeren.
+
+##### Activiteiten proces Ketenpartners management
+
+Het proces Ketenpartners management kent samengevat de volgende activiteiten:
+
+1. Evaluatie
+
+Het evalueren van bestaande relaties met de ketenpartners en het onderkennen van gewenste veranderingen.
+
+2. Opstellen beleid
+
+Vormgeven gewenste organisatie rondom de eigen organisatie in relatie tot de ketenpartners.
+
+3. Beheer
+
+Het beheer van de ketenorganisatie.
+
+##### Resultaten proces Ketenpartners management
+
+Het binnen BiSL terug te vinden resultaat is beleid over informatieketens. In dit beleid wordt aangegeven op welke wijze de eigen organisatie de relatie met de ketenpartners wil organiseren.
+
+##### KPI's / rapportage items proces Ketenpartners management
+
+Voorbeelden van Key Performance Indicatoren (KPI's) voor het proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie zijn:
+
+- Afwijking huidige organisatiestructuur t.o.v. gedefinieerde structuur in het beleidsplan (% afwijking)
+- Aantal en omvang huidige en toekomstige ketenpartners
+
+##### Relaties met andere processen
+
+In Strategie inrichting IV-functie wordt het complete plaatje ingevuld. Vanuit Ketenpartners management kan informatie uit het hier uitgewerkte onderdeel worden doorgegeven.
+
+Vanuit Behoeftemanagement worden ervaringen met bestaande ketens doorgegeven, en andersom worden op basis van het hier geformuleerde beleid nieuwe behoeften uitgewerkt in Behoeftemanagement.
+
+##### In de praktijk - Eerst organisatie, dan techniek
+
+Informatie-uitwisseling tussen organisaties heeft zonder meer een technische component. Helaas krijgt deze technische component nog wel eens de overhand. Dan worden wijzigingen niet meer aan de gebruikerskant, door bijvoorbeeld functioneel beheerders van de verschillende ketenpartners opgepakt, maar gaan de diverse IT-afdelingen met elkaar bellen. En dat is natuurlijk niet de bedoeling. Informatievoorziening, ook over verschillende organisaties heen, is in eerste instantie een zaak aan de gebruikerszijde, en daar van de IV-functie. Pas nadat duidelijk is wat waar op welk moment gewenst is, komt IT in beeld. Natuurlijk kan IT wel assisteren met de best mogelijke technische oplossing, en soms voorstellen doen voor een optimale oplossing. Maar toch, de volgorde mag nimmer zo zijn dat eerst IT, en dan pas de gebruikerszijde aan bod komt.
+
+#### Strategie inrichting IV-functie
+
+Het proces Strategie inrichting IV-functie maakt onderdeel uit van het procescluster Opstellen IV-organisatiestrategie. Binnen dit proces wordt de gewenste inrichting van de gehele IV-functie gedefinieerd.
+
+Opmerking: Hieronder worden doel, activiteiten, resultaten en relaties van dit proces kort samengevat.
+
+##### Doel proces Strategie inrichting IV-functie
+
+Het proces Strategie inrichting IV-functie heeft als doelstelling het definiëren van de gewenste inrichting van de IV-functie: organisatievorm, verantwoordelijkheden, uitvoering en samenwerking.
+
+In de andere processen in dit cluster zijn de deelgebieden leveranciers, gebruikersorganisatie en ketenpartners uitgewerkt. In het proces Strategie inrichting IV-functie komt alles samen en wordt een samenhangend organisatiemodel voor de IV-functie beschreven.
+
+##### Activiteiten proces Strategie inrichting IV-functie
+
+Het proces Strategie inrichting IV-functie kent samengevat de volgende activiteiten:
+
+1. Evaluatie
+
+Het evalueren van bestaande IV-organisatie.
+
+2. Opstellen beleid
+
+Bepalen beleid, opstellen structuur, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, werkprocessen en communicatiestructuren.
+
+3. Sturing IV-organisatie
+
+Controle op inrichting conform afspraken en waar nodig het bijsturen indien afwijkingen zijn geconstateerd.
+
+##### Resultaten proces Strategie inrichting IV-functie
+
+Het resultaat van dit proces is beleid voor de IV-organisatie. Hierin worden de structuur, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de gehele IV-functie beschreven.
+
+##### KPI's / rapportage items proces Strategie inrichting IV-functie
+
+Voorbeelden van Key Performance Indicatoren (KPI's) voor het proces Strategie inrichting IV-functie zijn:
+
+- Omvang afwijking huidige beleidsplan t.o.v. vorige (%, geeft indicatie dynamiek)
+
+- Afwijking beleidsplan vergeleken met reele situatie (de gap)
+
+##### Relaties met andere processen
+
+Het proces Strategie inrichting IV-functie heeft relaties met alle andere processen in het procescluster Opstellen IV-organisatiestrategie. Binnen de andere processen, Leveranciersmanagement, Relatiemanagement gebruikersorganisatie, Ketenpartners management, wordt beleid op deelterreinen ontwikkeld. De output wordt binnen Strategie inrichting IV-functie gebruikt om een geintegreerd geheel te definieren. Andersom worden eventuele knelpunten die ontstaan bij deze integratie weer teruggegeven om te worden verwerkt.
+
+Via het proces Informatiecoordinatie wordt het beleid voor de inrichting van de IV-functie afgestemd op de binnen het cluster Opstellen informatiestrategie gedefinieerde strategie voor de informatievoorziening.
+
+Tot slot vormt het beleid en de uitwerking daarvan in afspraken en richtlijnen uit dit proces de kaders waarbinnen in het cluster Sturende processen kan worden gewerkt.
+
+##### In de praktijk - Onderdeel van een breder organisatieplan
+
+Het gehele procescluster Opstellen IV-organisatiestrategie kan van harte worden aanbevolen om de organisatie van de IV-functie op orde te krijgen. Toch maakt de organisatie van de IV-functie vanzelfsprekend onderdeel uit van de organisatie van het gehele bedrijf. Dat is soms wel eens een lastig punt, omdat ten eerste het complete organisatieplan op een andere plaats wordt besproken en bepaald en ten tweede dat in nogal wat bedrijven helemaal geen samenhangend, actueel organisatieplan voorhanden is. Toch kan met behulp van BiSL het voortouw worden genomen en de gewenste organisatie van de IV-functie worden beschreven. Vervolgens kan het heel wat bloed, zweet en tranen kosten om dit onderdeel ook te realiseren.
+
+BiSL is een standaard in het publieke domein sinds 2005, die wordt beheerd door de ASL BiSL Foundation, voorheen ASL Foundation. Anders dan frameworks als ASL en ITIL richt BiSL zich niet op ICT-organisaties (supply), maar juist op de gebruikersorganisatie (demand). In dit framework staat beschreven, hoe een gebruikersorganisatie ervoor kan zorgen dat informatievoorziening adequaat werkt, hoe men behoeften in het bedrijfsproces vertaalt naar ICT-oplossingen en niet-ICT-oplossingen, hoe men de informatievoorziening en ICT-dienstverlening vanuit een gebruiksoptiek stuurt en hoe men de informatievoorziening op lange termijn vormgeeft. Het is derhalve voor alle organisaties bestemd.
+
+Het BiSL raamwerk omvat 23 taken op richtinggevend, sturend en uitvoerend niveau en wordt ondersteund door een aantal best practices, waarmee men invulling kan geven aan functioneel beheer en informatiemanagement binnen een organisatie. Het raamwerk wordt al door diverse grote Nederlandse organisaties gebruikt en toegepast en sluit aan op de procesframeworks SLA en ITIL.
+
+### De positie van BiSL
+
+Men onderscheidt in de ICT drie vormen van beheer (beheerdomeinen):
+
+#### Technisch Beheer (ITIL)
+
+Richt zich op het in stand houden, beheren en onderhoud van de IT-infrastructuur en heeft ITIL als standaard. De IT-infrastructuur is de basis waarop applicaties kunnen draaien en bestaat uit het netwerk, de computers en operating systems en overige randapparatuur.
+
+#### Applicatiebeheer (SLA en ITIL)
+
+Onder dit beheer wordt verstaan het in stand houden van de bedrijfsapplicaties en gegevensverzamelingen van de organisatie. Applicatiebeheer houdt zich bezig met de creatie, beheer en wijzigen van applicaties naar aanleiding van geconstateerde fouten of veranderende technische of functionele eisen. SLA is hiervoor de standaard. SLA is nieuwer dan en deels geïnspireerd door ITIL.
+
+#### Functioneel beheer (BiSL)
+
+Functioneel beheer houdt zich bezig met het beheren van de informatievoorziening in een organisatie. De bedrijfsapplicaties worden gebruikt door de gebruikersorganisatie en moeten eventueel aan veranderende eisen worden aangepast. Het beschrijven van deze wijzigingen, het (laten) doorvoeren van de voorgestelde wijzigingen en het controleren van de wijzigingen behoort tot het takenpakket van Functioneel Beheer. Functioneel Beheer heeft als standaard BiSL.
+
+### Indeling
+
+Er zijn 7 procesclusters met bijbehorende processen, verdeeld over 3 niveaus:
+
+#### Strategisch / Richtinggevend niveau
+
+- Opstellen IV-organisatiestrategie (organisatie)
+ - Relatiemanagement gebruikersorganisatie
+ - Strategie inrichting IV-functie
+ - Leveranciersmanagement
+ - Ketenpartnersmanagement
+
+- Verbindende processen (richtinggevend niveau)
+ - Informatiecoördinatie
+
+- Opstellen informatiestrategie (vormgeving)
+ - Informatie lifecyclemanagement
+ - Informatie portfoliomanagement
+ - Bepalen keten-ontwikkelingen
+ - Bepalen technologieontwikkelingen
+ - Bepalen bedrijfsprocesontwikkelingen
+
+#### Sturend niveau
+
+- Sturende processen (management)
+ - Planning en control
+ - Financieel management
+ - Behoeftemanagement
+ - Contractmanagement
+
+#### Uitvoerend niveau
+
+- Gebruiksbeheer (organisatie)
+ - Gebruikersondersteuning
+ - Operationele IT-aansturing
+ - Beheer bedrijfsinformatie
+
+- Verbindende processen (uitvoerend niveau)
+ - Wijzigingenbeheer
+ - Transitie
+
+- Functionaliteitenbeheer (vormgeving)
+ - Specificeren
+ - Vormgeven niet-geautomatiseerde IV
+ - Voorbereiden transitie
+ - Toetsen en testen
+
+Meer info : [www.bislfoundation.nl](http://www.bislfoundation.nl)
+
+# Bibliografie
+
+
diff --git a/content/999 Bibliografie.md b/content/999 Bibliografie.md
new file mode 100644
index 00000000..cd900ff3
--- /dev/null
+++ b/content/999 Bibliografie.md
@@ -0,0 +1,72 @@
+---
+share: true
+title: 999 Bibliografie
+category: content
+order: "999"
+---
+> [!INFO] Projectmanagement © Hogeschool PXL
+>
+> **OLOD:** 42TIN1250 Projectmanagement
+> **Opleiding:** Professionele bachelor in de Toegepaste informatica
+> **Departement:** [PXL-Digital](https://www.pxl.be/digital)
+> **Lectoren:** [Lowie Vangaal](https://www.linkedin.com/in/lowievangaal/), [Jan Castermans](https://www.linkedin.com/in/jancastermans/)
+
+
+
+
+
+## Wat is Projectmanagement
+- [[./References/@gomez_2021|@gomez_2021]]: _'The Difference Between Product and Project Management'_ - **Gomez, Jose(2021)** https://www.koombea.com/blog/the-difference-between-product-and-project-management/